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2。实施过程
战略目标设定。考评期内的目标设定首先由组织的最高层领导开始，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标以及短期工作计划。
（1）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。
（2）实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析。（请看目标管理表a、b）
3。优点
目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合于对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。
4。缺点
目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据360度考核法1。概念
360度评价法是近年来人力资源管理常用的一种评价方法，也叫360度反馈法或多源评价法。它是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价者的人，即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来评价员工绩效，然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最终评价结果。
2。实施过程
（1）发起，员工或经理均可发起，双方都采取一种主动的方式，有利于双方的有效合作。
（2）落实考核评估人员，准备考核评估。在落实考核评估人员中，员工和经理应就考核评估人员达成一致，以避免双方对评估结果的误解。经理和员工分发考评表格给评估人员。
（3）进行考核评价。考评人员根据有关评估标准填写360度评估表，并把表交给经理。人力资源部应把握评估标准的一致性，并做好标准的指定与监督。
（4）经理收集并总结资料数据，这些数据信息为经理如何有效管理员工提供了依据。
（5）经理和员工经过讨论就发展的行动达成一致。按照开诚布公的原则，经理将结果告知员工，并与员工讨论业绩，以发展的眼光对待结果。人力资源充当顾问的角色，并在意见不一致时从中协调。
（6）评估总结，制定行动计划。360度全方位总结，并存入员工考核档案。
（7）促进员工发展。行动计划是员工能力发展的一部分，只有员工能力的发展，才能不断推动员工绩效改进，并能成功地开始下一轮考核。
3。优点
运用了心理学、心理统计学、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理理论等多学科的理论和技术，多角度、多来源地对组织及个人绩效做出评价。该模式是对传统模式的挑战，传统模式没有的优势。这种评价方式可以提供全面、公正、真实、客观、准确、可信的信息。从个人角度看，通过评价，人们可以了解自己在职业发展中错存在的不足，从而激励个人努力工作，创造更好的业绩，从组织角度看，可以从更多的渠道了被评者的绩效信息，对其作出客观的评价。而且360度评价结果有多种用途，因为信息来源多，使得其评价结果比其他评价方法更准确、可信，可以被广泛应用在奖励、薪酬管理、职务晋升以及个人职业开发等各种管理实践中。
4。缺点
实施成本高，收集和处理的信息量大，对评价者还要进行专门的训练等，此外，因为评价信息来自站在不同角度、处于不同职位的所有评价者，可能发生不同评价者之间的意见冲突，同时，如何保证评价的客观性，有效剔除不客观的信息和评价。以及如何将评价信息与个人绩效提升有机结合等，都是比较敏感和重要的问题二、评级量表法示例考核项目
考核要素
说明
评定
基本能力
知识
是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识abcde108642
业务能力
理解力
是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需要上级反复指示和指导abcde108642
表达力
是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当处理abcde108642
判断力
是否具有现任职务所要求的判断力，能够果断的做出正确决策abcde108642
交涉力
在和企业内外的对手交涉时，是否具有使双方诚服接受同意或达成协商的表达交涉能力abcde108642
工作态度
纪律性
是否严格遵守公司的规章制度，是否做到不早退、不缺勤等。对待上下级、同级和企业外部认识有礼貌，严格遵守工作汇报制，按时提出工作汇报abcde108642
团队精神
在工作中，是否充分考虑到别人的处境，是否主协助上级，同级和企业外人员，是否有意识的促使团队和谐abcde108642
主动性
责任感
对分配的任务是否不讲条件，积极主动，尽量多做工作，主动进行改良、改进，向困难挑战abcde108642
评定标准：
a：非常优秀，理想状态
b：优秀，满足要求
c：基本满足要求
d：略有不足
e：不满足要求
分数换算：
合计分：
评语：
评定人签字：
三、等级鉴定法示例
被考核人姓名
部门
考核者
日期
考核标准
权重（％）
优秀5
良好4
满意3
尚可2
不满意1
得分
工作质量
25
评语
知识技能
15
评语
协作精神
20
评语
可靠性
10
评语
创造性
10
评语
责任心
10
评语
纪律性
10
评语
得分
四、要素评定法示例
工作绩效评价要素
工作绩效实例和分析
工作绩效改善计划
第29章 绩效测评方法（2）（）
计划能力：进行预测、确定目标、制定战略和行动方案、编制预算等计划的能力组织能力：组织各种活动达到预期目的的能力指导能力：指挥和监督能力。主要是进行激励、沟通和领导的能力控制能力：建立工作绩效标准、进行工作绩效评价并采取适当行动的能力人员开发潜力：评价人员的工作绩效和潜力，提供培训和技能开发，指导、咨询并协助解决人事方面问题的能力分析能力：获取信息，能够将信息有效利用的能力决策能力：迅速而准确地作出评价和决断的能力沟通能力：与组织各层次的人进行有效联系的能力知识技能：对本职工作的知识基础和对工作的理解力、执行能力
五、目标管理表
a时间
年月日至年日
姓名
职位
所在部门
目标
权重
（％）
方针
基准
实施程序
责任人
时间表
条件
月
月
月
月
月
月
签名
员工：主管：时间：时间：备注
六、目标管理表b
时间
年月日至年日
姓名
职位
所在部门
目标
权重
（％）
达成基准
方针或策略
责任人
时间表
条件
月
月
月
月
月
月
签名
员工：主管：时间：时间：备注测评方法的具体运用
一、测评方法的具体运用
中高层管理人员
由于中、高层管理者的工作一般比较复杂和综合，因此测评可以通过本人对工作内容和权利的描述进行评价，即工作述职法，然后结合一些评语类测评方式，如量表评定法来进行考核。
1。工作述职法是由岗位人员做述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种常用考核法。主要用于企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。对管理者的述职报告，应当在本部门同级、下级人员前进行公开的汇报，考核主观部门要听取同级、下级人员对述职报告的评价及事例是否属实的评议。
2。量表评定法是利用一系列标准化的量表进行考核评价，将一定的分数分配给各项考核因素或指标，使每项考绩因素都有一个评价尺度，然后由评定者用量表对考评对象在各个考评因素或指标上的表现情况作出评判、打分�