，三分天下。而作为CEO的他，在《出师表》中更表示出“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神。虽后世有史评其兵力分散而致未能一统天下，但诸葛亮能在乱世中，扶助原本四处投奔别人的刘备终可称帝，成一方霸业，并形成了魏、蜀、吴三分天下的千古佳话，此乃其战略布局的成功之处。
在中国，诸葛亮被认为是智者的化身，同时，他也是杰出的蜀国CEO，虽不能做到垄断和基业长青，但也能够创业成功并且曾经辉煌。
约45年前，哈佛大学教授钱德勒的《战略与结构》
战略可以定义为确立企业的根本目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。我个人觉得这个定义比较简明清晰。 。 想看书来
第六章 古今中外管理大师眼中的“战略”（2）
约10年前，茵锡商学院教授明茨伯格的5P定义
5P亦即计划（Plan）：总体规划与基本准则；计谋（Ploy）：可操作性较强的谋略和计策；模式（Pattern）：一系列决策中形成的某种共性；定位（Position）：在竞争图景中的位置选择；视角（Perspective）：经久一致的思维方式。明茨伯格教授很强调像手工艺人那样，在实际操作过程中获得战略的灵感，并慢慢形成自己的战略，而非像很多MBA们坐在舒适的办公房间中把战略分析出来。当然，我相信社会缺的正是能够把这两方面都能结合起来的人，这将是企业难得的精英。
约10年前，哈佛大学教授迈克尔·波特的《竞争论》
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好；战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势而立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。 所谓的竞争战略，就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点：一是基于种类的定位，二是基于需求的定位，三是基于接触途径的定位。在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效，除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”。
在这三个层面的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统，将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。现在，对于“战略是什么”，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
但以我对战略的理解，觉得这个定义不够完整，没有定义出战略的关键所在：确立企业长期、整体性的核心目标。当然，这也可能是各人对战略的理解不一样而已，不能代表波特就是不对，因为波特是竞争战略方面的权威，所以他强调竞争战略也就很自然。抛开这种可能是分析角度上的差异来看，该书却能非常清晰地反映出战略与运营之间的区别和联系，以及战略实施中各个运营部分之间环环相扣的重要性。简单来说，我的理解为：战略是指引做正确的事，运营是关于正确地做事，运营要围绕战略执行，战略要考虑运营的可执行性。针对能说的人太多，会做的人太少，所以引用一下比尔·盖茨的管理经验之谈：马上去做！
制定一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
要点
…太公曰：“同天下之利者则得天下，擅天下之利者则失天下。”建立顺天而行的战略理念是成功的根基。
…太公曰：“智与众同，非国师也；技与众同，非国工也。”必须建立与众不同的竞争优势，才能脱颖而出。
…孙子曰：“不战而屈人之兵，善之善者也；故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”战术要为战略服务，局部要为整体作配合，阶段目标要为根本目标铺路，节省资源之余又是各职能部门执行战略的基本思路。
…运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
…第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”。
…试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
…战略是指引做正确的事，运营是关于正确地做事，运营要围绕战略执行，战略要考虑运营的可执行性。
…运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
第七章 宜家家居懂得舍弃的战略铸就辉煌
宜家家居的战略坚持了几十年
在战略定位的介绍中，宜家家居的发展作为经典、成功的战略定位案例，经常被很多战略管理大师所引用，并在管理界广为流传。宜家家居目前是全球最大的跨国家具零售商，2008年财政年度的全球营业额为212亿欧元，宜家家居的大股东富可敌国。
是什么因素导致了宜家家居的成功呢？是与众不同的战略定位！
并且通过高效的运营管理，围绕这个战略定位坚持了几十年，困难和诱惑均无法让其动摇。
宜家家居舍弃其他业务，专注年轻的家具用户
宜家家居战略定位的核心是低价和有限服务，宜家家居的客户定位是年轻的家具用户，因为他们在乎的是价格低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位，就要回到宜家家居的创立之初。
从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4％。这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。1953年，宜家家居创始人英格瓦？坎普拉德放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。在接下来的几十年里，坎普拉德把这种策略不断发扬光大。1955年，宜家家居开始设计自己的家具；1956年，宜家家居推出平板包装，这成为宜家家居低价位的关键因素；1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业；1963年起，宜家家居开始进军海外市场；1965年，自选概念诞生。
低价、时尚、便捷、有限服务，战略环环相扣
价格要比别家的低很多！为了达到这一目标，宜家家居的研发体系采取一种独特的做法：首先确定价格， 即设计师在设计产品之前，宜家家居就已经为该产品设定了比较低的销售价格，并按照相关的指引进行产品设计，能够省一块木就少一块木，能够省一颗钉就少一颗钉。当然，时尚的设计也要符合年轻顾客的要求，让顾客自己动手的DIY设计也可以节省很多成本。反正为了得到价格低廉的时尚家具，年轻人也花得起这个时间，有时候也是一种乐趣。选用的原材料则是严格按照节省成本的原则，当然，坚持不用原始森林木材而选用环保再生木也是宜家家居的品牌性格，这和宜家家居所定位的年轻顾客的价值观是比较相符的。最后，再寻找能够符合相关要求的低成本供应商，从而把一系列符合战略定位的行动贯彻到底。
宜家家居花了几十年时间围绕其战略定位高效运转，并进行了一系列环环相扣的整合。这看起来就像一台精密运转的机器，宜家家居的战略定位由一些具有优先顺序的战略主题构成：第一是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客，宜家家居放弃了竞争者惯用的招数。宜家家居放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。宜家家居没有太多的服务人员，但却总是提醒顾客多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。第二是顾客自助购物。宜家家居擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾�