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可是，为什么我们仍然要说“无能”是上司必须坚决摒弃的不良因子呢？因为无能只会令自己自怨自艾。一旦出现问题，掩饰无能的言行就会变成向下属转嫁责任的行为。这是牺牲他人以掩盖自己过失与无能的策略。在总是将自己的过失转嫁给下属的上司手下工作，下属们容易采取防御性的工作态度，最终他们的工作干劲会因为上司的无能而逐渐消减。那么遇到这种情况，上司们该怎么办呢？
绘出大纲，摸准脉络
成语“囊中之锥”是指把锥子放在口袋里，锐利的一端自然会穿透口袋伸出来。同样，有真才实干的人即使不高调声张，他的优秀也会自然而然地广为人知。
所谓领导者，顾名思义就是前面提到的“带领”之人，即必须做好领路人。领导者实力的第一要素当然就是指明道路。小到一份策划书的整体脉络，大到一个企业的业务方向，规模虽有大小之差，本质却完全相同。也就是说，真正有能力的上司必须拥有全局视野，同时，他还能够明确指出当前应该集中解决什么问题。凭真本事带领团队的上司有如下这些行为：
无能型（4）
●准确绘出大纲，指明问题的本质及解决方向；
●不断接受和学习新知识；
●提出激发下属学习意识的问题；
●当好下属的庇护伞；
●出现问题时，首先考虑如何解决，而不是责备训斥；
●不急功近利，不沾沾自喜。
IT解决方案公司的金组长正在研究要提交给客户公司的客户管理系统改善方案。由于客户规定的时间比较紧，项目负责人金经理在公司标准提案书的基础上稍作修改就交来了，报告中的错别字随处可见。
金组长：我看了看提案，该有的内容似乎都有了。但有一个问题，对方公司为什么要更换现在的客户管理系统呢？
金经理：上次和客户面谈时也问过了，似乎没有什么特别的理由。
金组长：什么问题都没有就要换，这怎么可能？肯定有什么理由啊。
金经理：一般来说，更换IT系统的原因要么是觉得系统落伍了，要么就是嫌成本太高了。
金组长：我们现在的方案是从A到Z全部换过。这样一来，成本必然会上升，万一对方的要求是节约成本，那就不合适了。从对方公司的财政状况看来，我认为他们也不是为了节约成本才要换的。
金经理：经您这么一说，好像的确如此。
金组长：你刚才说另一个常见原因是系统落伍，这话是不错，可是目前的系统是什么时候投入使用的呢？
金经理：听说是两年前开始使用的。
金组长：要说落伍，时间也不怎么长啊。无论如何，我觉得不像是因为这些常见因素才要更换的。你先弄清楚客户公司到底为什么要换系统。我想他们是不是为了提高客户管理水平，？如果我的推测正确的话，我们交给对方的提案就不应该以现在这种从头到尾更换的形式制作，而是对原来的系统加以更切实的保障。你再围绕这个中心仔细思考一下。另外还要突出我们的提案不同于其他公司的内容。这一次我觉得就以客户管理水平升级为重点吧。
像上面这种情况，如果遇上没有真本事的领导，多半就要一边研究报告一边挑错字了。越是无能的上司就越看不到全局，一味在细枝末节上纠缠不休。有些机灵的下属一般会在报告里故意留下三四页篇幅的错别字，因为上司如果挑不到刺儿，讨论是不会结束的。有实力的领导在对错别字这种细节问题指指点点之前，会先设法抓住报告的中心思想，然后就像上面的金组长一样，告诉下属什么才是最重要的。诸如“无条件重新想过”此类毫无指向性的废话他一句都不会说，相反他会把自己经过思考得出的结论明确地传达给下属，让他们明白问题的核心。
别忙着教训，先解决问题再说
无能的上司遭遇突发事件时，往往会先找到可以呵斥指责的对象。他们会立刻叫来犯了错的下属，冲他大叫大嚷：“怎么会搞成这样？是哪里出了错？”于是这个倒霉蛋下属要么干脆来个哑巴吃黄连一声不吭，要么就老老实实地回答上司的问题，解释事情是怎么“搞成这样”的，同时绞尽脑汁为自己开脱。然而这种回应方式往往令上司更加火冒三丈，因为上司冲口而出的“为什么”并非是真想弄清事情的原委，只不过是在怒火中烧、难以抑制之际劈头盖脸地发一顿脾气罢了。耳听着上司大呼小叫，下属们往往暗中抱怨：“都已经是泼出去的水了，你还想要我怎么样啊？”
与此相反，精明能干的上司会先考虑如何收拾残局。当然，有时为了解决问题也需要知道事情的来龙去脉，但其目的决不是为了要追究责任。
第二章 怀疑VS信任
“监工”上司制造爱搞小动作的下属
怀疑就是“不信任对方”。要探讨上司不信任下属的话题，首先要谈谈什么是信任。信任就是“相信对方”，人们为什么相信对方呢？管理学家克莱默和泰勒在《组织中的信任》一书中指出，信任的源泉有三：
首先是寻求交换平衡的“计算型信任”；其二是以能够分享必需或重要知识信息的实力为基础的“知识型信任”；最后一种是在兴趣爱好等情感层面对彼此有好感时产生的“认同基础型信任”。
始于利害关系的计算型信任只要置于商业交易或缔结和约的过程中就很容易理解。在商业交易中，如果己方给予了彼方一定利益，彼方就应相应地回报给己方同等程度的利益，当双方利益均等时，就产生信任。这时倘若任何一方预见到自己将会蒙受损失，就不会再继续相信对方。这同“实力”亦或“好感”是两码事，纯粹是商业交易关系。
第二种情况，人们会在对方“实力”不凡的前提下相信对方。假如每次向某个下属布置工作后，他都处理得干净利落，上司就会相信以后无论交给他什么工作（非常重要的工作），他都会以自己预期的水准完成。这和体育比赛中拥有顶尖技术实力的选手在危机时刻发出决定性一击的道理相同。因此，下属具备的优秀实力就成为承担重任的理由。
最后一种是在长期的人际交往中自然形成的“心照不宣”的信任。“他都和我共事10多年了，总不会背后捅我一刀吧？”这种信任就是其中的典型。像这种情况，即使下属没什么实力，但上司往往出于觉得他“人品还不错”、“就相信他一次”的心理，便对这位下属给予了信任。
这三种信任中，无法断言哪一种信任更好。因组织的情况和上司的特点而异。比如在对专业性要求极高的组织中，以实力为基础的信任可能就非常重要。因为分配工作时一旦感情用事，就可能导致上百亿的损失，所以必须抑制这种倾向。相反在注重团队协作的组织中，就很难过于依赖员工的个人实力。此时培养上下级之间和同事之间的牢固感情和融洽关系比提高团队成绩更重要。
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怀疑型（1）
以自我肯定成功学闻名的诺曼·文森特·皮尔在他的《只要敢想你就行》一书中说：“相信自己能做到，你将无所不能。”对某个人的信任——亦即对方对自己的信任是自信心的原动力。只有这样，人际交往中的相互信任才能成为散发正面能量、形成和维持更融洽关系的基础。这也是许多管理学家在企业管理研究中都相当关注相互信赖的重要性的原因——因为企业间成功的合作关系、双赢的劳资关系的根基都是信任。上司对下属员工的领导也不例外。
无论上司对下属是何种信任，都能够激发下属的工作信心和热情。培养信任关系需要花费许多时间和精力，但也有一朝即毁的可能。倘若上司或下属中的一方违反了重要条款，亦或阳奉阴违、两面三刀，那么就很难期望彼此间的信任能够继续维持。
那么上下级之间信任关系破裂、不再互信的原因又是什么呢？原因固然很多，但多以先入为主的成见和错误认识为主。由此引发的不信任关系极有可能发展成无意义的误会和不必要的冷战，很难轻易恢复。尽管下属不信任上司的情况也时有发生，但这里我们只讨论上司不信任下属的情况。
01：四处巡察的上司
如果上司不信任下属，下属基本上就永无出头之日。如果是上司出于信任委派的任务，下属一定会兴高采烈地去执行，但如果是在上司怀疑的目光下接到的任务，下属就会有一种“被监视”、“不被上司认可”的感觉，亦或“我是不是做错了什么”的担忧，从而无法集中精力工作。来回巡察监视下属的上司会严重影响到下属的工作效率。工作上不仅如此，有的上司在情感上也不信任下属。老是抱着“对他再好也没用，到头来还是会在背后骂我”这种心态。不信任下属的上司行为如下：
* 无法爽快地委派任务，总要犹豫老半天；
* 即使委派了任务，也总是频频（一天一次、或早中晚各一次）检查进展情况；
* 为了检验自己不在场时有没有人说自己坏话而常常故意出现在下属们聚会的地方；
* 时刻巡察下属有无偷懒不工作。
上下级间的这种不信任关系长此以往地继续下去，下属将会对上司也不信任。他们心中会萌生逆反心理和怀疑感：“上司都不信任我，我又何必去信任上司？难道他真能对我说话算话？还不是需要的时候利用我，完事之后就把我一脚踹开？”
02：不相信下属能力的上司
* “只需做完那些就行了，反正不合我意……”
* “即使是再小的事情，也要经过我的许可才能做……”
* “我要是不在一旁看着就不放心。”
* “那些非你能力所及，只做到这种程度就可以�