郎开店，甚至损公肥私。
第五，解决计划和变化的矛盾。
当今时代是一个快速变化的年代，计划不如变化快成了一个普遍的问题，年度招聘计划被改来改去的情况十分正常。但是，这并不意味着计划不重要，相反，好的招聘计划能够充分考虑到变化的因素且让企业不至于盲目。企业解决计划和变化的矛盾，可以通过几个方面来解决：
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第28节：第三章 人才战争的艺术（10）
1。人力资源部门一定要成为招聘行为的统筹部门而不能成为执行部门。如果一个公司的人力资源部门仅仅是执行部门，那么，招聘计划肯定产生混乱，因为用人部门通常只会从局部利益考虑，很难有全局观念。人力资源负责人需要成为用人部门负责人和总经理的参谋人员，并树立全公司一盘棋的观念。
2。缩短计划的周期。由于市场变化的确太快，我们过去的很多行为变得不合时宜，很多公司还采用年度用人计划的制度，因而必然跟不上形势。我建议用人公司用半年计划取代年度计划，这样计划将更加实际一些。
3。缩短反应周期并定期回顾招聘情况。用人部门的招聘计划一旦得到批准，就需要马上实施。我时常发现有些公司招聘一个职位需要半年到一年的时间，这实在太慢了！我相信这样将浪费大量商业机会。而另外一个由此产生的副作用就是，用人部门乱报计划，将小事情说大。用人部门往往主观推断招聘一个人要花费的时间，将本来准备3个月以后招聘的人也提前报计划，结果造成企业的资源被极大浪费。人力资源部门和用人部门需要建立一种互相信任的关系，而要做到这一条，加快反应速度和定期回顾非常重要。为了缩短周期，人力资源部门需要将统计数据反馈给用人部门。
第六，创造一个高效的面试流程。
我曾经遇到一个企业，他们面试了一个候选人后就没有消息了，过了9个月后他们通知候选人来上班，给出的待遇比候选人当时提出的还高10％。但结果是，候选人断然拒绝接受这个企业的邀请。冗长的面试流程将让候选人对本来感兴趣的职位毫无兴趣。而猎头公司也特别害怕和这种客户打交道，就算勉强合作也是敷衍了事，结果肯定要降低招聘质量，而花费的时间也更加冗长。我们有个客户，他们几乎每个职位都要经过五轮面试而且每一轮的时间都不在一天，一个面试流程下来要持续两个月，结果招聘效果奇差无比。当我们重新帮助他们设计完流程后，很多空缺了一年多的职位全部找到了合适人选。
第七，让面试科学而理性。
这个题目太大了，可以单独写一本书，在这里我就不谈老掉牙的结构性面试了。限于篇幅，我只粗略地谈一些核心控制要点。
1。仔细阅读候选人资料。面试官如果连候选人的资料都没有仔细看，那么，他能够准备高质量的面试问题吗？而且，一旦聪明的候选人发现这一点的话，他会感到自己受到轻视，从而对这个企业产生抵触情绪。
2。选择合适场地。很多企业在这个方面不太在意，结果出现大问题，原则上越是高级别的候选人，面试场地越需要安静和有一定的私密性。如果你让一个高级经理的候选人在前台等上一个小时，还没等到面试对方已经对职位丧失兴趣了。
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第29节：第三章 人才战争的艺术（11）
3。选择合适的面试官。原则上，绝对不能出现级别低的面试官面试级别高的候选人的情况，很多候选人会将此当作是一种轻视。
4。根据已经确定的岗位标准准备面试题目。如果我们要对候选人的评估，我们必须要有合适的问题。我并不是说所有的面试问题都需要事前准备（这可能太僵化），但是我们肯定要事前准备一部分问题。另外，不同级别的岗位由于标准不同；所以面试题目完全不同。
5。制造友善的气氛。有些企业认为候选人是来求职的，所以认为说话可以非常不客气，这样会引起对方的反感。在面试的过程中，面试官有权力问一些尖锐的问题，并且进行必要的质疑，但是，必须是礼貌地发问，优雅地质疑。我们必须明白：面试官在面试候选人的过程，也是候选人在面试企业的过程。
……
10。不可随意承诺。很多企业在面试过程中容易说过头话，最后不能够兑现，可能最初的想法是把人搞进来再说，但结果是后患无穷。在面试过程中，面试官代表着企业，面试官的话都会被看作企业行为而被候选人牢牢记住。而且，通过过分承诺招聘进来的员工往往会对企业有信任危机，很难和企业同心协力。因此，面试官在面试的时候不可以进行没有授权的承诺。
11。避免单轮面试和太多轮面试。每个人都有其盲点，再专业的人也会犯错误，因此要尽可能避免一轮定胜负的情况。如果有两到三人分别面试一个候选人，这样出错的概率将低得多。另外，还需要切记的是：一个面试官面试结束以后，要及时和其他面试官交流对候选人的看法，这是规避盲点的最佳方式！但是，是不是面试官越多越好呢？当然也不是，太多的面试可能造成婆婆太多，议而不决，将招聘周期过分拉长。所以，我建议面试官不要少于两个，但不要多于四个。
第四节从贤不从众
如果一个公司想拥有持续性的爆发力，那么，〃从贤不从众〃是一个必须的条件。商鞅在变法的时候，几乎得不到秦国贵族的支持，如果商鞅从众的话，秦是否能灭六国将是一个大大的疑问。
企业发展到一定的时候，权力的分配和制约就会成为一个大的问题。谁说了算？该听谁的？这个问题实际上困扰了我们企业界相当长的时间，由于意识形态上的原因，出于理解的偏差，我国的企业非常容易走两个极端。一个是过于强调民主，强调参与意识，动辄进行一些民主评议和无原则的交叉评估，结果导致谁干活谁倒霉，大家都以讨好同事、搞好关系为第一要素，最终使得企业效率低下，人浮于事。这个现象不仅在国有企业内存在，在一些上了规模的民营企业内也有不少这种情况。远的不说，广州的几个房地产企业正在向这个方向进军，我对他们的核心竞争力十分担心。另一个极端是企业内没有任何民主，所有者成为至高无上的皇帝，权力过于集中在一个人或者是几个人手里，而掌权者又比较刚愎自用。这种情况下，员工的归属意识往往非常差，创造力得不到发挥，结果效率还是很低下，而且企业特别容易出现大的风险。那些曾经红极一时最后却轰然倒塌的企业中，可以划分到这个类别的有很多。
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第30节：第三章 人才战争的艺术（12）
我个人非常欣赏华为在其公司基本法里面所提到的从贤不从众，所以我考虑再三之后，将其作为这一节的题目。如果一个公司想拥有持续性的爆发力，那么，〃从贤不从众〃是一个必须的条件。首先，让我们看一些大家耳熟能详的例子：
商鞅在变法的时候，几乎得不到秦国贵族的支持，如果商鞅从众的话，秦是否能灭六国将是一个很大的疑问，中国的历史也可能因此而改写。
杰克·韦尔奇在最早推行他的数一数二策略的时候，被人们认为是极度血腥的，甚至送了他一个〃中子弹杰克〃的外号，而MBA的教材甚至将他的改革作为反面案例。如果这个时候韦尔奇退却的话，他将不可能成为经理人的教父。
至于颇有争议的华为，如果不是任正非的坚持和偏执，我敢保证，即使这个公司还存在也充其量是一个二流的通信设备批发商。
……
当一个道理被世界上大多数人所理解的时候，那么，这个道理也就大幅度贬值了。如果一个决策或转型要等到公司内的大多数人都能够理解，行动的最好时机也就基本丧失了。当然，必须要说明的是，从贤不从众很容易成为独裁者的借口。何为贤？这本身就有一个标准的问题，所以这个问题说来说去，企业的最高领导还是最重要的一关。毕竟，企业的最高领导可以影响和制订游戏规则。我个人的看法是：在企业的创业阶段要适当多一些独断和集中；当企业的发展到了一定规模后，为了降低系统风险要逐步增加民主的比例，这样虽然效率可能稍微低一些，但风险也低一些。
好了，让我们再来看一下如何将从贤不从众贯彻到底吧！
第一，设立何为贤的标准。我相信这是从贤不从众的先决条件。在企业的创业阶段，往往不存在太成型的管理团队，一般来说最贤的就是创业者本人。这个时候创业者只能要求自己的判断尽可能不出问题，在企业还是小型规模时基本上都只能这么做。而对于中型和大型企业，企业需要将贤者提拔到重要的岗位，让贤者组成企业的核心管理团队并分享权利。这实际上就需要建立一个晋升体系，而晋升则需要一个考核制度。没有绩效考核意识的公司，无论在用人还是在管理上，风险都会非常巨大。选贤的标准就是晋升的标准。在晋升的标准方面，企业应当将绩效考核制度当作晋升的重要依据。但是，企业也不能将考核当作用人的惟一依据，否则，企业永远不可能启用空降兵，因为空降兵在这个企业内还没有进行考核嘛！另外，企业在用人的角度上需要考虑到人员的潜质。
第二，聘用外脑或者是空降兵，让你的组织里贤人比例加大。在企业发展的过程中，当局者由于身在庐山中而不识庐山真面目，而且在知识爆炸的年代