这道门。
“这是我们心中永远的伤口”，中美史克公司总经理杨伟强谈及“PPA门”事件时不禁发出这样的感慨。
天津中美史克是药界中西合璧的一段佳话，它是知名跨国制药集团葛兰素史克与天津中新药业集团股份有限公司和天津市医药公司的联姻品。其产品康泰克自1989年进入中国以来，至2000年在中国市场累积销售量超过50亿粒，而广告“早一粒，晚一粒，远离感冒困扰”的广告词，更是人们耳熟能详的广告流行语。康泰克如同杀入药品市场的一头猛狮，气势之大，席卷感冒药市场，40％的市场份额都被它抓到手里，仅1999年一年，销售额就达7亿元之巨。
然而，2000年噩梦不期而至，美国食品与药品管理局的一个顾问委员会紧急建议，根据最新科学研究，过量服用含有PPA的药物有毒副作用，应把此类药物列为不安全类药物。PPA顿时成为美国公众和媒体的焦点。为慎重起见，中国国家医药监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含丙醇胺药品制剂的通知》，中美史克生产的康泰克和康得两种药品均进黑名单，并以红头文件的形式发送至各大媒体。随后，沸沸扬扬的PPA事件开始在中国爆发，含有PPA的康泰克立刻卷入其中。
这对花开正红的中美史克无疑是晴天霹雳，一场关系中美史克形象及产品市场命运的危机降临了。媒体竞相报道，经销商纷纷来电质疑，康泰克的品牌形象遭遇风霜。
一接到通知的中美史克立即进入紧急备战状态，成立分工明确的危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。
16日上午，危机管理领导小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，停止广告宣传和市场推广活动。
此时，连篇累牍的PPA新闻已开始围攻康泰克，尚不知情的多数员工尤其是一线员工显然被庞大的媒体攻势镇住了，他们在重重迷雾中猜测着、疑虑着，不知道企业将何去何从，更不知道他们是不是也会因此而受牵连。
17日中午，全体员工大会召开，中美史克公司总经理杨伟强告诉员工公司到底出了什么问题，公司的解决方案是什么，并保证公司不会裁员。企业高层之所以能够在危机处理中镇静自若，是因为他们认为企业不会受此次危机拖累太久，而且他们也坚信技术熟练的工人在未来创造的经济价值定会超过现在因停工造成的损失。
总经理代表中美史克公司，向员工传递了信心和信任，此举赢得企业员工空前的团结。面对PPA风暴，生产线被迫停工，这意味着一半员工无所事事，然而企业在风暴面前并没有将他们抛弃，没有让一个工人回家。中美史克的员工因此感恩于企业，“我们和企业经历了风风雨雨、荣辱与共，在公司遭到挫折的时候离开没有道理。”
与此同时，全国各地的50多位销售经理也被召回天津总部，危机管理小组为其作危机培训，解下他们的思想包袱。18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，进行真诚沟通。对于经销商，史克公司亦加以安抚，做出明确允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100％的比例退款，小损失换来大忠诚，中美史克会算这笔经济帐。
21日，15条消费者热线全面开通，中美史克总部安排了数十名专职接线员，负责接听客户、消费者的来电咨询。
企业员工、媒体、消费者、经销商这些由于PPA而很有可能被推倒的骨牌由于史克巧妙的危机公关，从而环环稳稳站立。咆哮的危机终于被遏制住，并逐步撤退。2001年9月，不含PPA的新康泰克上市，用PSE（伪麻黄碱）代替了PPA，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒。
在中国，倒下去又站起来的企业并不多见，中美史克创造了一个较为完美的危机公关案例。“过去我们总以为我们很强，很厉害，公司内部画地为牢，在各自的势力范围里你争我斗，现在大家都有了很强的危机感，整个公司空前的团结，我们这口气憋得太久了，准备大干一场。”史克职工的这一番话更是耐人寻味。
华晨“祸起萧墙”
1991年夏天，南德集团的牟其中用价值4亿元人民币的500车皮日用小商品换回来4架苏制图…154飞机，即有名的“罐头换飞机”，精明的牟其中赚了8000万到1亿，大街小巷，人们对此津津乐道。同样在商界摸爬滚打的仰融，却毫无羡慕之意。因为他心中有丘壑、胸中有成竹，一个远比“罐头换飞机”更为惊人的资本魔术正在他的头脑中酝酿成熟：私人控股公司上市美国。
仰融这个想法在当时可谓是石破天惊，而他后来越来越令人眩目的派头一再证明，这是一切后续辉煌的开始：“仰融毕业于西南财经大学，拥有经济学博士学位，他领导的华晨在纽约、中国香港和上海三地都拥有上市公司。在2001年的《福布斯》中国富豪排行榜上，他以70亿元的资产名列第三”。
仰融被种种荣誉团团围住，其中最耀眼的莫过于“中国首屈一指的资本运营大师”的名号。时至今日，我们再看在纷纷扬扬的股权之争中败走美国的仰融，他身上很多光环仍然在闪光，无数投资后辈深深被其折服。仰融虽然已经淡出国内市场，但资本泰斗的发家之道、陨落之迷绝非过去式。
1989年，在金融教育家、中国金融学院党委书记许文通的点拨下，仰融赴香港创办华博财务公司，之前通过小打小闹积累的资金对于华博的成立和运作来说还远远不够，因此，华博借鸡生蛋，其初始出资方为担任董事长的海南华银。在仰融之后的商海生涯中，借鸡生蛋一直是很重要的一步棋，后来整个局势的扑朔迷离，仰融戴吃尽苦头，皆因此而起。
刚出道的仰融远没有人们想象的那么风光，华博财务是以借贷资金400万起家，员工仅有五六人，主要业务是为人拆借资金，兼做债券和股票买卖。大家没有什么职务，包里装很多身份证和图章飞来飞去，什么是合法的，什么是违规的，说不清楚。在国内，华博只是和华银信托做一些合作。颇有资本运作天赋的仰融虽然摊子铺得不大，但做得有声有色，赚了不少钱，挖到人生第一大桶金。
国营企业资本变革，仰融敏锐地嗅出这中间的巨大利益空间，决定深入内地，创造资本神话。但是仰融明白，单枪匹马杀入显然不能长驱直入，资本的运作需要载体，于是沈阳金杯汽车就进入仰融的视线。在东北股份制改革的大潮中，大型国有企业沈阳金杯汽车是吃螃蟹的人，早在1988年，这位先行者就向国内外发行1亿元股票，但卖了一年响应寥寥，剩下不少股票无人问津。公司甚至曾在国家体改委的大院里贴布告卖股票，整整一天也只卖出万元。
由时任中国人民银行办公厅副主任的马蔚华牵头，沈阳金杯与仰融正式会晤。沈阳金杯总经理赵希友对他们的合作记忆犹新，“和仰老板接触后，可以说我们俩一拍即合——不管你现在在汽车行业地位第几，将来谁能弄到钱谁就是大爷，就能很快发展上去。”
在与赵希友谈及上市问题时，仰融放出豪言，“我有信心把金杯股份弄上市，把外方股权在海外上市。”
席上一片愕然，大家都以为听错了。在美国上市从来都是耳闻的故事，现在眼见竟有人拿它当正事儿说。仰融语出惊人，自然有他的想法，“要说人权，南非的人权状况比中国糟糕多了，但是为什么美国不制裁它？因为美国在南非有大量投资，制裁南非等于制裁自己。如果我们也把中国的很多企业拿到美国上市，把两国的利益绑在一起，那中国外交不就打开新局面了吗？”
心有多大，舞台就有多大，仰融以胆大著称，后来他自己也承认，勾勒海外上市的蓝图感性多于理性，他如是说，“海外上市的想法，是我1991年起就有的，忧国忧民，想给中国扩大一点国际影响。理论上行得通，但是怎么操作，却没有个案。但那个时候是人有多大胆，地有多大产。”仰融说。
仰融为此找过全国政协经济委员会副主任委员（前证监会主席）刘宏儒，刘宏儒对这种想法不以为然：“我研究B股都没有结局。你以为美国是什么地方？你这样肯定不行！不可能！你们太天真！”
仰融不信邪，只要他的头脑中有蝴蝶扇起灵感的翅膀，就一定要刮起一场金融风暴。
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TCL“坎坷海外并购路”
经济观察者们无一例外的把赞美赋予TCL：一个经济神话的创造者，一颗迅速崛起的行业新星。TCL这匹80年代杀出的黑马，驰骋疆场多年，稳扎稳打，成为跻身于诸多行业的龙头老大。不过，TCL老总更愿意把TCL比喻成一只鹰，翱翔蓝天，傲视群雄。它不断紧跟中国经济的步伐，高奏出一曲波澜壮阔的鹰之歌。
纵观TCL的风云史，我们可以发现这个行业新贵的发展呈现出几何数发展模式。在不断跳跃、转型的背后，是TCL实施的“独木成林”多元化战略。TCL拓展的每一个领域都可以单木成森林，创造星星之火燎原的传奇。从一个做磁带的小厂一跃成为风靡一时的全球彩电龙头，领地也逐步扩大，由地区到全国，从国内到海外。
李东生曾经大呼“现在是该甩开膀子到海外去大干一场的时候了！”困难重重的TCL并购汤姆逊由此开始。外界如此评论此事“在现今全球最大的彩电企业TTE成立之前， 李东生一直处于不断推翻自己决定，又不断重新拾取信心的过程之中。”
的确，TCL并购汤姆逊的路并不顺畅，但经过种种波折，到最后，TCL这个国内彩电老大终于一锤子定音。当初，TCL并购汤姆逊的意图非常明了，即成为全球CRT彩电领域的老大。所以T