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在大多数产业链中，能量的从左向右传递依赖于技术在其生命周期中的位置，并且任何一家公司都不能对其他公司产生绝对的控制力。这涉及了技术生命周期的管理，是我们第四部分要讨论的内容。但是行业里会不时地出现“有破坏力的强者”，法院会不可避免地问讯这种力量，但在此时，司法权力常被滥用。无论如何，随着市场的发展，会自然而然地出现一些具有定义市场能力的公司。相对于其他行业，这种情况在高科技领域发生得既迅速又激烈，因此对反垄断有很高的要求。但是，到目前为止这类优势大部分都是合法的，对那些寻求GAP和CAP目标的投资者而言，保持着很强的吸引力。
最后一个问题，在这种市场里垄断什么时候会出现呢？除了法规的干预，还有其他的力量可以推翻它吗？答案是肯定的，有一种市场力可以胜过它，这就是品类优势。
品类优势
如果一种产品对消费者有足够的吸引力，可以“形成一个市场”，构建一条价值链，市场就可以自行组织成不同的行业。从这一点上，消费者和厂商都有冲动认真考虑这种机会，对下一期的需求和供给双方都会不约而同地达成共识。这种共识，使得不同的供应商在价值链的特定位置上展开竞争。同时，在较高的层次上，供应商也会争夺价值链上的优势角色。如果一家公司不但是价值链上的优势角色，并且是必不可少的角色，那么它就可以迅速扩大自己的竞争优势。这就是行业力量的本质。
形象地说，行业力量就是一家公司在技术的生命线上“冲浪”，使行业从暗淡走向辉煌的能力。在这巨浪上的企业继承了新行业的GAP和CAP，源源不断地将投资者向该行业的投入转变成生产动力。在行业的技术生命周期中，当到达高增长区间时，GAP和CAP都会在短期内获得剧烈的增长。这也会给股票带来良好的表现，那些身带光环的管理层，能力上并不比前辈强，但他们把握住了最好的节奏和机遇。
第 4 章竞争优势层级（5）
在高速增长阶段，突破性的技术革新是最剧烈的，新行业的形成也带来了克莱登·克里斯滕森所言的“创新者的困境”，这是一种僵化，行业领导者面对一个新的行业时，总会选择自我防护，在本书的后续部分我们将会对此进行进一步讨论，但现在我们只考虑这种心态对股东权益产生的影响。
把你自己想象成这些领头羊企业的管理层，你也会发现新行业正在形成，你已经感觉到它带来的威胁。为什么不将投资扩展到这一领域呢？
简单地说，这种投资会损害老股东的利益。他们希望看到资金获得最大的收益，发挥巩固公司当前地位的用途，增强GAP和延长CAP。而对新兴行业投资，既看不到短期的收益，并且还可能动摇现有的地位。所以，带着这些疑虑，随着新行业的不断被看好，旧行业也在加速消亡，相应地，你的固有的GAP和CAP也在加速消亡，但是你还沉浸于过去的思维，结果你的风险贴现也不可避免地扩大了。
现在，有些投资者可能会考察这个机会的两面性，即使是这样，他们也会将资金投入到不同的公司。很少有投资者会关注那些在新旧两条道路上徘徊的公司，他们更希望你专注于原来的路经，或许新的突破并不能颠覆现有的行业，而执著于固有业务的公司会因此受益。这就是所谓的“创新者的困境”，经常被认为是由于管理的失败或想象力的匮乏引起的，实际上也是股东权益管理的一种形式。
对稳定的企业来说，它们也有自己可以享用的蛋糕，证明这一点，就是本书的目的。
小结
一旦高增长的巨浪形成，并催生出新行业，行业能量对估值的威力就显现出来了。接着是产业能量、客户能量，最后是产品能量，这是竞争优势层级的基本逻辑。
可以把这个逻辑描述为如下的一般原则：
（1） 如果你赶上了行业形成的巨浪，你一定要跟上，因为这是提高公司估值的最快途径，并可以使你远离被边缘化的命运。
（2） 在行业成熟期，产业力量是竞争优势最重要的形式，应该尽你所能去掌握它。
（3） 在这个过程中，如果产业优势已经由其他的公司掌握，那么你的精力应聚集在客户优势的构建上，在细分市场的边际上构造坚实的壁垒，以抵御强大的竞争者。
（4） 如果你已经在现有市场上取得了优势地位，在出现新的突破性创新时，你应该尽可能地压制这种创新，这也是维持股东权益的最佳选择。
（5） 如果不能压制突破性创新，你就必须接受投资者的批评，无论今后选择哪条路经。
（6） 尽管存在以上各种模式，但是你要清楚，客户最终要买的是产品。所以你要维持对产品优势的投资，但不能仅仅依靠这个。
以上我们列出了在什么时候应该追寻哪一种竞争优势，并且说明了为什么要这么做，但是没有说明如何取得这些优势。对此，我们将在下一章中进行讨论。现在我们转入第5章。
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第 5 章四个估值准则（1）
竞争优势层级提供了竞争优势图中的四个列坐标，这个模型的行坐标将由四个估值准则承担。这可能会对股票分析师的估值模型带来一定的冲击，因为普遍认为估值只有三个准则，但是我希望我的见解可以得到包容，毕竟我的模型没有恶意也没有坏处。我认为在进行估值时，第四个准则应获得同等的对待。
众多估值准则背后的策略思想是，公司可以通过调节投资比重实施差异化策略，通过差异化策略创造竞争优势。以比萨饼行业为例，多米诺比萨店加强对运送能力的投资，给客户带来“最快送到你家门口”的消费体验，这使得多米诺和其他公司有了区分。相比之下，小希萨比萨店加强对成本管理的投资，降低了比萨饼的价格，它的广告是，“两个只要美元”。这两家公司没有在比萨饼的质量—也就是估值准则中所谓的产品领导力—上展开竞争，多米诺加强了客户亲和力，而小希萨却在优化运作上做足了文章。在“圆桌”比萨的广告中， 它试图标明自己的产品领导地位（“最后一块实诚的比萨饼”，强调了比萨饼的新鲜），营销时针对特定的消费者，有特色的比萨店还有弗兰柯、约翰尼、路基土等，至少在硅谷是这样的。
优化运作、客户亲和力和产品领导力，在任何情况下都是估值的三基本衡量准则。当“大块E奶酪”这类公司出现时，我们却需要用到第四个估值准则。“大块E奶酪”是一家比萨餐厅，电子娱乐使它声名远播。与一般的比萨店相比，它的就餐环境与众不同。我们将这种策略称为突破性创新，它将这个行业外的一些元素加入到该行业中，对传统的价值链产生了重大的冲击，这样做也使得“大块E奶酪”斩获了行业价值链上的大量收益。
最后一个准则对于理解技术对现有市场的冲击很关键。当看到因特网销售、数字照片或网络电话这些行业取得的成就后，我们就会知道，尽管一家公司与市场上的其他公司相比，在优化运作、客户亲和力和产品领导力方面都乏善可陈，但用不了多少时间，它就会腾飞。那么，怎么解释这类公司在取得投资和激起消费者热情方面的能力呢？到底是怎么回事呢？事实上，大多数成熟公司的管理者都会举起双手，抱怨这个非理性的世界，或者说，他们被市场低估了。这就形成了滋生克里斯滕森所言的“创新者的困境”的土壤，对需要正面回应的事件，怎么能这样对待呢？
如果理解了把突破性创新作为第四个估值准则的缘由，就可以将视野扩展到这一领域，在竞争中也能做出有效的回应。然而，这种策略却有很多弱点，就像我们将在第四部分论述的那样，这是一种多重裂痕，现有的大企业可能会打断这条正在成形的新价值链，或者—好点儿的情况，利用它为自己服务。同时，这种突破性创新也可能出现在大企业内部，例如，强大的激光打印机就是从HP的喷墨打印机中脱颖而出的。这种挑战无论如何都是强有力的，在第五部分中，我们将对此再进行论述。
现在，让我们更加深入地考察在技术支撑的市场上，每一种策略到底扮演什么样的角色。
优化运作
优化运作是指，通过对执行过程的管理，提升生产力，降低价格，以寻求与同行业中其他企业的不同。如果产品是日常消费品，那么这会使公司成功地获得产品领导力，如果优化的是辅助性的业务，而非核心业务，那么将增加公司的客户亲和力。外部购买策略是优化运作的基本元素，多产品组合也是一条可行的途径，就像大超市做的那样。书包 网 。 想看书来
第 5 章四个估值准则（2）
优化运作的关键在于对过程的关注。通过使用价值链重构等手段，管理层可以精准地定位客户最需要的产品属性，并且可以将现行生产中无益于这些属性的部件剥离，也就是将那些不能明显增加价值的部件剥离。在这个过程中，管理层通过对资源以及资金使用的深入考察，尽可能地降低费用和成本。优化供应链的出货管理以及进货管理都是为了提高存货资金的使用率。
首先要有节奏感，其次才是提升速度。有了很好的节奏，周转时间便可以从整体上提升到最优水平。这里最重要的衡量标准是，公司能否一贯地保证产品质量，而不会在运作中产生波动。
对于重复性的业务，可以用统计方法对产品质量进行客观的评估，这时，过程管理可以取得最好的效果。除了产品生产，服务业也可以进行过程管理，例�