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在组织内部管理的问题上，一直存在着这样的一个矛盾，是用贤还是用亲，用贤就直接体现为办事效率，用亲就直接体现在忠诚度。如果是又有能力，又能亲近，当然是最好，但大多数情况下这两者往往不可兼得，因此就存在着选择，有选择就意味着痛苦。一般做法都会在亲中选贤，这一种很常见；另一种是让贤者和自己亲近，这需要很强的手段。
企业内部也有战争，当人们对公司内部战争进行总结时，总是不难发现，一切都是因权力角逐而战。减少内耗，谈何容易。不可否认，减少内耗的确是一件艰巨而长期的任务，但它毕竟是可以治理的，事在人为。
在我国的私营企业中，对于非家族成员，用〃家族化〃的方法把他们变为〃准家族〃、〃家族式〃成员的做法比较普遍。对于邻居、同乡、同学、朋友，私营企业主将他们植入家庭内部的〃孝、悌〃观念，把他们视为家人，以便他们能信守互助、互惠和信任的家族价值观，将公共关系变为私人关系，从而促进企业的利益发展。同时我们也可以看到，有些私营企业的〃窝里斗〃相当严重，小团体、小帮派意识严重削弱了整体战斗力。
〃珠宝大王〃谢瑞麟下狱事件就是父子反目引发的豪门惨剧，致使双方身陷囹圄。
谢瑞麟的发家史几乎是一个香港传奇。1936年，谢瑞麟出生于广东南海一个贫寒家庭，小学刚念到二年级，便辍学回家跟父亲一起收破烂。13岁那年，他被母亲送到香港上海街一间打金工场，做了10年学徒。1960年，他借到3 000港元，开了一间小金铺。
这位白手起家的小个子商人，在香港人眼中，属于典型的〃矮仔多计仔〃（矮个子聪明）。1967年，香港发生暴动，许多工厂停业，谢瑞麟趁机扩大店面，三年后，他手下的员工从1人变为300人。1971年谢瑞麟创立自己的品牌〃谢瑞麟珠宝〃，公司于1987年以〃谢瑞麟珠宝（国际）有限公司〃之名上市。上世纪90年代，谢瑞麟手下员工增至1 100人，产品销往大陆、台湾地区及美国、新加坡与泰国等国家，成了香港名副其实的〃珠宝大王〃。1994年，26岁的谢瑞麟次子谢达峰从美国波士顿大学毕业返港，跟父亲学习打点家族生意。然而，父子两人在经营理念上却有着不可调和的矛盾。2000年，炒楼失败的谢瑞麟被银行申请破产，为减轻对公司的影响，他将珠宝帝国的权杖正式移交给儿子谢达峰。2004年9月，破产令解除后，谢瑞麟却未能如愿再次回到公司董事局。掌握了公司74％股权的儿子仅为父亲安排了毫无实权的顾问一职，每月发给他5万港元月薪了事。
谢瑞麟父子第一次被香港廉政公署请去〃喝咖啡〃，是在2006年4月19日。这场代号为〃明珠〃的突击行动，拘捕了谢瑞麟及儿子谢达峰等11人。让所有人大跌眼镜的是，这杯〃咖啡〃是儿子谢达峰主动叫来的。2005年圣诞节前两天，谢达峰在董事局会议上突然供出亏空公款内情。惊愕的董事局成员回过神来后，立即请会计师审查公司账目，查出1。7亿港元非法回佣的事实。得知此事后，谢瑞麟当场心脏病发作，被送往医院急救。至于谢达峰自曝内幕的真实原因，至今尚不得而知。
现代司法不会因审判对象的痛苦、后悔、年迈或财富而改变它的立场。2008年5月9日，香港区域法院裁定谢瑞麟向旅行社提供非法回扣以及盗窃等罪名成立，判处其入狱3年3个月，判处同案的另外一名被告……谢瑞麟的儿子谢达峰有期徒刑5年。
人类正经历着从〃野蛮〃残杀转变为〃文明〃博弈时代的蜕变，公司内部的〃窝里斗〃或许正是这种博弈蜕变的表现，只不过这种〃文明〃博弈多表现为一种〃零和游戏〃，在公司治理中随着时间的发展而呈螺旋式推进。
从博弈论的研究来看，解决〃零和游戏〃问题的出路在于参与博弈者从〃零和〃走向双赢或者多赢，但是其前提必须摆脱〃零和游戏〃的思维定势。在企业管理中也是一样，两权分立的公司制发展轨迹不可逆转，而内部〃零和游戏〃又会产生内耗，解决的办法与其寄希望于大家在〃零和游戏〃中握手言和，不如让经营管理者感到实施不正当管理得不偿失。要做到这一点，仅靠管理者的道德约束力是不够的。在法律尚不能管制的情况下，通过建立健全公司治理机制，反对不正当管理，强化内部控制是完全必要的。
3。 企业创新： 善于抓住机遇之手
○ 创新能力对一个组织来说，首要的是能够保障善于发现机遇的人发表新见解，广开言路，兼听则明，而不被现有的权势力量所遮盖和压制，并且切实调动有关资源抓住机遇，完成打破常规的创新之举。
从以上描述中，不难看出，马谡这个人还是很有想法的。马谡熟读兵书，胸藏韬略，出谋划策是他的强项。其揣摩能力、分析能力、判断能力确实高人一筹，在诸葛亮平定大西南的重大决策上，马谡的建议就很有水平，尤其他〃攻心为上、攻城为下；心战为上、兵战为下〃的策略，就很为后来的政治家、军事家所推崇。同时，在诸葛亮第一次北伐时，马谡献计使诸葛亮对魏使用离间计，削去堪称诸葛亮对手的司马懿的兵权，去掉了诸葛亮的一块心病，使得北伐初期诸葛亮攻城斩将、势如破竹，以至曹魏朝野震动。马谡的能力是毋庸置疑的，在英雄造时势的三国时代，马谡无疑是一个不可多得的人才。尽管街亭失守的结局是失败了，但结局的失败并不足以否定过程的正确与成功，正如我们无法因为生命的最终终结而否定生命过程的意义一样。
客观地讲，马谡承担重任不是不可以，但要分清时机和场合，要看马谡平时的修为，多方面观察。至于诸葛亮本人，当初他在南阳卧龙岗隐居时，肯定已经具有非凡的智力，然而倘若他未遇刘备，并抓住这个机遇毅然出山，也不会创造出那段精彩的历史。创新性的成功发展，取决于善于抓住机遇和创造机遇。
海尔公司董事长张瑞敏把管理归结为借力，也就是把许多人的力量集中起来，这也是海尔人力资源管理的精髓所在。因为海尔的员工愿意把力量借给企业，一起完成同一目标，海尔的管理才会如此成功。为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了〃海尔奖〃、〃海尔希望奖〃、〃合理化建议奖〃，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。通过健全的激励机制，可以唤起员工的工作自觉性，调动员工的工作热情，即时激励是海尔激励员工的主要方式。这既可采用物质形式，如在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。由于海尔营造出尊重人才的整体氛围，员工的个人价值在此能够得到实现，广大员工找到了自己的精神家园，故能够赢得员工的忠诚。海尔公司把创新员工的照片挂在大厅里，是对创新员工的肯定和表彰。
只要用心，创新也可以在日常的工作中产生。海尔公司事业部有一位年轻的〃质量专员〃屈会华，他的职责是每天把生产线上存在的不符合质量标准的问题找出来，并努力想办法解决掉。有段时间，冷柜事业部生产一批出口的大容量卧式柜，生产中，屈会华发现由于控制面板很大，安装时容易出现闪缝。屈会华将这个问题反馈给质量经理后，同时自己在想解决办法（屈会华暗中和自己较了一把劲： 想挑战一下自己的能力），结果，屈会华设计的折边测试工装，使问题迎刃而解。在担当〃质量专员〃期间，屈会华共提出了130余条建议，近90条建议被采纳。
传统的美国公司一向不信任工人，老板绝不允许一个工人为了消除一个故障而自作主张把生产线停下来。他们认为，只要把工人控制得很紧，就能保证质量。但日本人却会反问： 你不把权力交给工人，他们当然就不会、也不能负任何责任。试问，没有责任心的工人如何保障产品质量的优良呢？
美国汽车工业最强劲的对手是日本。日本的公司文化由于历史和民族文化的原因，使雇员们众志成城和意见一致。而美国国民富于创新、勇于竞争、崇尚个性自由和民族文化的多元化使得企业内部常常由于意见不易一致而导致了浪费，员工和管理阶层之间隔阂较深，合作不足。为了应付全球性激烈竞争的挑战，汽车巨头通用公司认为只有将日本人的合作精神与美国人富于想像、富于创新的能力结合起来，才能形成最佳的公司文化和企业精神。事实上，正是因为与丰田的合作，通用才形成了新的公司文化与企业精神，公司焕然一新。
日本人实行的工人责任制与通用的质量管理方法完全不同。历史上通用曾向全世界表明，它关心质量的方法就是增加检验员，严格检查产品的合格与否。而日本人则把这项权力交给工人，把不合格产品消灭在从原料、零件到装配的各个阶段，是工人而不是检验人员对其产品质量负主要责任。基于这样的考察，通用公司采用了日本丰田公司的管理方法，这种管理方法基于这样一个原则： 工人从本质上讲，是想干好工作的。管理方法的作用就是促进、发扬这种人的内在作用，尽可能地消除恐惧感和敌对情绪。
对于通用公司来说，在发挥人的作用的过程中，有两点颇具启发： 第一，工人被一种工作愿望激励着，即提高他的自身价值和获得其他人的尊重。第二，雇主重视工人的贡献，工人即会受到鼓励。鼓励每个工人去思考，利用他们的智慧，找出改进产品和生产加工的方法，工人会由于改进的成功而得到报酬。
在知识经济时代，每个雇员都应该把自己从事的工作当作一项事业，切实感受到自己为他人、为社会正在作出贡献，从而内心充满自豪感。正如一位心理学家所说：〃成功就像幸福，是不可被追求