昂Ｄ谕猓泄壳肮婺Ｗ畲螅芰ψ钋康挠笆硬导殴尽�2004年，该公司的营业额达到23个亿。
中国国际电视总公司已形成了以传统媒体业务为基础、以新兴媒体业务为增长点、以金融资本运作为实现超常规发展主要手段的发展模式。业务涵盖节目制作、节目发行、音像出版、广告、网络电视、市场调查、技术开发、实业投资、旅游服务、资本运营等方面，形成了相对完整的电视媒体的产业链。该公司拥有中国最具实力的广告公司、电视剧制作公司、节目销售公司、收视调查公司等龙头企业。
中国国际电视总公司以事业部制为基本管理模式，对各事业部实施战略协调和战略管控，构建了以总公司为龙头，以三部三室为职能管理部门，下辖八大事业部和若干直属单位的框架结构。各事业部是总公司的利润中心。
电视媒体成立大型产业公司的好处有：
在机制上是公司化的法人实体，与市场接轨，可以充分发挥媒介的市场功能；
有专业的经营机构从事规模化的产业开发，形成完整的多元赢利价值链；
陪养出一支有市场经验的产业经营管理团队；
在管理上，可以实行所有权与经营权分离。电视台是〃产权所有者〃，拥有收益权和重大决策审批权。
除了赢利功能以外，公司还能为台里的改革等各项工作服务。如大批的临时聘用人员，合同制人员就可以放在公司招聘，并与其签定合法的用工合同。又如，为配合台里的制播分离改革，可以把台内栏目和人员平移到公司，这比直接一步到位地把栏目和人员放入社会公司中要平稳、安全得多。如中央电视台的〃同一首歌〃和部分原来归中央电视台管理的电视剧制作机构，目前都已平移到国际电视总公司做制播改革的试验。
总之，随着事业发展的需求，中国电视媒体成立大型的产业经营公司势在必行。
管理创新（2）
成立品牌管理机构
当今世界已进入品牌竞争的时代。品牌竞争的背后是质量之争、资本实力之争、产品和营销技巧之争，最终是市场份额之争。
所谓品牌是指为顾客提供其认为值得购买的功能利益及其附加价值的产品。它是一种变相的资本，是能够在市场上以上千种方式进行销售的某种理念和特质。
在现代媒介产业经营管理中，品牌价值已成为媒介总体战略依以运作的核心。众所周知，媒介产品是一种极易被复制的产品，大众传播的特性又使其生产过程毫无秘密可言，这就意味着一个节目的初创者可能会迅速与他人站在同一起跑线上，而甩掉跟进者的关键手段就是要建立自己的品牌。
20世纪90年代中期在西方兴起了一种新的营销理论……品牌忠诚营销。该理论认为一个产业组织真正的资产是品牌忠诚，即消费者在购买决策中，重复表现出来的对某个品牌有偏向性的行为反应或心理过程。支持该种观点的理论还有著名的巴雷多〃80/20定律〃，即80％的经济活动是由20％的参与者造成的，也就是〃少数顾客完成多数人的交易〃。〃80/20定律〃适用于每一种品牌。
所有这些关于品牌的理论无不给媒介经营者以启迪：媒介的市场份额要靠忠诚受众来维护，媒介经营要靠品牌来推动。品牌意味着品质，著名的品牌是一个全优的概念，它要求电视频道、栏目或节目在质量、形式、服务、信誉、市场占有率和市场回报率等方面均有优异的表现。同时著名品牌又标志着一种超越了时空的品位和文化，它从使用价值上升到了一种文化品位的拥有价值，它使受众在全方位的体验之后，获得一种具体的心理价值。品牌还意味着个性，在汪洋恣肆般的节目海洋中抓住观众游离的目光，个性充当了良好的识别码的作用。此外品牌还意味着维系，意味着调动一切资源进行经年累月的培养和保持。品牌的建立既非一朝一夕，也非一劳永逸。
总之，中国电视已从节目竞争、频道竞争进入品牌竞争时代。中国电视媒体自身对品牌价值的提升工作已经全面启动。我们从各台加强频道建设，加强营销宣传，加强包装，加强受众服务中，都能感受到。在品牌塑造方面，中央电视台2005年的工作重点之一就是进行专业频道的品牌化发展。
在下一步的发展中，中国电视媒体建立专业化的品牌管理、营销、维护机构势在必行。
组建发展战略研究机构
在媒介竞争如此激烈，技术进步，市场格局变化如此迅速的今天，媒介加强对发展战略的研究比以往任何时候都显得重要。战略的本意是御敌于××之外，战术是指怎样去干。应该说，在媒介发展战略研究方面，我国电视业的情况非常不理想。
比如，我国相当多的电视台的决策信息系统是缺失的，造成大量未经处理的信息纷乱地流向决策层，使众多电视管理者们抓不住重点，看不到全局。究其原因，组织系统缺失是一个普遍问题。大型电视媒介要想充分发挥竞争优势，在下一轮的产业变革中占据有利位置，保持可持续发展，建立专门的战略研发机构是当务之急。依笔者之见，起码在以下三个方面的发展战略研究需要加强。
一是节目、频道的发展战略研究。比如竞争对手分析；频道编排、包装策略，节目形态发展趋势研究；新兴媒体，如收费电视、网络电视、手机电视等对节目内容和形态的需求等等。
二是新技术应用的研究。改革促进发展，科技引领未来，在新技术革命迅速发展的今天，加强对新技术的应用研究，比任何时候都要来得急迫。在本章的前面部分，我们看到，NHK、BBC、Time Wanner这些世界传媒巨头，无一不是通过加强新技术研究，紧紧跟上技术发展的步伐，通过技术领先优势不断发展壮大的。当前，在我国，电视媒体对新技术应用研究的工作很多，如付费电视、手机电视、网络电视、直播###、高清晰电视等。这里还有一个特殊的课题，即在新行业界限日益模糊的大趋势下，电视业如何与电信业建立起新型的合作关系。
三是经营与产业发展战略研究。在电视媒体产业化发展的大背景下，各电视台如何构建科学合理的产业链、产业线，各种经营资源如何整合，如何进行有效的媒体资产管理，如何选择战略合作伙伴，如何进行投融资管理，媒介发展的近、中、远期规划等等众多的课题都需要专门的机构来进行认真的研究与规划。
在这里我们要强调，在媒介的发展战略研究方面，要设立由知识结构合理的各类优秀专业人员组成的专门机构。临时性的、非专业的机构和人员是无法胜任决定媒介发展方向、战略、战术选择设计规划重任的。当然，是不是一定要设立以上三个机构，是否更多地借用外脑，要由各电视台根据自己的情况而定，但高度重视发展战略研究应该是没有商量的问题。
重塑管理体系
频道管理体系再造
作为受众内容识别和从事经营活动的基本单位，频道节目质量的好坏，频道的管理水平的高低，事关媒介生存。频道管理大致可分为频道群管理和单频道管理。
·频道群管理：加强宏观调控，资源最优化配置
在多频道时代，为实现资源的最优化配置；达到传播效果的最大化，各级电视台对频道群的综合管理功能必须大大加强，形成科学合理的〃有统有分〃的管理结构。我们今天所说的频道群不仅指现有的频道群管理，还包括新兴的收费电视频道，网络电视，移动、手机电视频道等等。今后，一个省级电视台有二三十个各种类型的频道可能是很正常的情况。
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管理创新（3）
在各台总体发展战略的指导下，总编室会凸显对各类频道的宏观调控功能，力求使全台信息资源使用最大化。从频道的编排、定位，信息的合理分配，频道群间的相互配合与避让，收视调查、频道宣传，包装识别体系的建立等许多工作都需要总编室来统一协调完成。
总之，资源整合、宏观调控、优化配置、传播效果最大化会成为各台总编室的中心工作。频道各自为战的游击做法，必然让位于系统科学的频道群管理体系。
·单频道管理：频道制替代中心制
目前，我国各台的频道运营管理，大多都是以中心制的形式来进行。中心制是事业体制下形成的管理模式，其行政式的管理架构叠床架屋，已经越来越不适应现代电视媒体的发展需要。此外中心制以节目的生产和管理为核心，极大地束缚了频道的经营空间。
频道制是以频道为核心的现代电视媒体管理模式，它有利于提高管理效率，有利于频道的广告经营和产业开发。频道制使频道成为节目的运营中心和经营中心。
在管理上，由于频道制在组织框架上是扁平化的，取消中心、部门，频道长直接面对制片人，减少了中间环节，提高了管理效率。
在经营上，频道制强化了频道的经营功能，频道成为了利润中心，全面负责频道营销、广告经营和产业链开发。
在组织结构上，频道制增加了频道经营机构，强化了经营功能。
可能会出现的情况是频道总监抓总，一个副总监管节目生产和采购；一个副总抓广告经营和产业开发（也可以由台里经营部门派驻）；一个副总抓行政、人事；财务总监则由台里派驻。
频道制的管理模型更像总经理负责制下的现代企业管理模型。
·统放结合、循序渐进
频道制代表频道管理发展方向，但如何处理好频道的相对独立性与全台频道和经营管理一盘棋的关系，是每个电视台管理者需要认真思考和实践的新课题。
电视台对频道的管理可能会变成战略管控式。台长、分管台长的身份可能会更像企业的董事长�