有利、长远来看更能获得利润的健康的事业。
在某些时候，“看见森林”的意思就是它字面上所说的那样。与自然资源有关的领域（林业、石油和矿业）中的精明企业，现在已经开始考虑他们的行为如何影响野外空间以及生活在那里的动植物（科学的叫法是“生物多样性”）。从环保优势意识的定义来说，这些行业是破坏生物多样性的。为了得到矿物和石油而砍伐树木或扫荡土地，可以摧毁当地的自然环境。
提到采掘业的时候，我们很难联想到“环保”这个词，所以当我们请环保人士举出一些在生物多样性方面做得比较好的公司时，他们的回答令我们非常吃惊。全球性非政府组织保护国际（Conservation International）下属的环保领导与商业中心主任格莱恩·普克里特（Glenn Prickett）提到了矿业巨头力拓公司。他说：“20年前，一个非政府组织专门针对力拓公司成立，让他们吃尽苦头。现在，力拓公司拥有最详尽的生物多样性策略。”
人类对铜、铝、铁等矿物和金属的需求日渐增长，若想满足这种需求，力拓公司必须获取土地进行采掘。但是随着开放空间的消失，开采许可证越来越难以获取。正如马克·吐温曾经说过的，“买地吧，因为土地已经停产了”。土地所有者、社会团体、当地居民和政府现在对开发土地已经没有多大兴趣了。尽管有很大的经济利益，他们还要看到公司表现出足够的诚意。
为了设法取悦掌握土地控制权的企业所在地，力拓公司必然地成了生物多样性的关照者。不过，他们的努力已经超出了为自己牟私利的范围。公司让我们阅读了他们的内部指导性文件《维护自然平衡》，这份文件列出了他们为什么关心生物多样性以及如何进行管理。这份令人印象深刻的操作手册描述了一个五步骤的流程，说明在开发潜在矿用土地时，如何与当地社区及非政府组织合作，想办法把开矿造成的破坏降到最低。力拓永远不可能使所有批评者满意，甚至也无法完全弥补开矿造成的破坏，然而通过与利益相关方合作，公司正在向更好地平衡经济增长和环境保护的方向迈进。
以前环保计划和社区参与对于企业来说，被认为是可有可无的，现在则是必需的。正如力拓公司的首席环保顾问戴夫·理查兹（D*e Richards）所说的，“我们的运营执照不只是工厂大门外的社区所给予的，而是由整个社会颁发的。如果你跟这些利益集团硬碰硬，日子会很难过。我们必须主动地把风险变成机遇”。
界限：延伸到工厂大门之外
在“镉危机”之前，索尼公司可能不会把他们在中国生产控制线的籍籍无名的供应商算做“家庭”内部成员。但是一旦经历了1 300万美元的游戏设备在圣诞节前一个月被堆放在荷兰仓库无法上市的遭遇，索尼对“家庭”的定义恐怕就会大幅放宽了。
认为公司仅仅是自己的工厂、办公室以及其他实体资产的想法已经过时了。企业在一个全球的生产网络中运作，生产流程的各个部分都有不同的供应商参与。彼此之间的界限已经很模糊了。品牌价值以及员工知识技能这类无形价值已经成为公司价值的一部分，这就是潮流驾驭者从绿色环保中挖掘到的黄金。这些“软”资产同样是一种资产，并且需要受到格外的保护。书包 网 。 想看书来
第六章 环保优势意识（6）
当道格·达夫特邀请丹尼尔·埃斯蒂参加他新组建的可口可乐环保顾问团时，简明扼要地解释了他对这个新团体的期望：可口可乐的市值为1 150亿美元，但是账面的资产只有150亿美元，其余就是价值1 000亿美元的庞大的无形资产。简单来说，正如他的继任者内维尔·艾斯戴尔所说的那样，如果你是世界上最有价值的品牌的守护者，环保方面的错误能使公司损失上百万甚至数十亿美元。
对于企业来说，仅仅说“我们已经对地球尽了自己的力量”已经不够了。那是20世纪的说法，并且通常都是说说而已。现在我们生活在一个“生产者责任延伸”的世界里，企业已经无法逃避在其价值链上下游产生的环境问题了，从最遥远的上游供应商到最下游的消费者都是如此。简单地说，那些发生在你的围墙之外的问题往往对你有更大的影响。
这个现实要求企业对自身提出新的问题：供应商的工厂里的工人是不是处在有毒环境以及其他危害健康的环境下？供应商有没有向当地的河流中排放有毒废水？顾客丢弃你的产品时有没有产生废弃物和污染？这些问题和很多其他问题现在都摆到你的桌面上来了。
互联网最可爱也是最可怕的地方就是信息随处可得。世界上任何地区发生的一则疑似雇用童工或向河流里倾倒有毒物的消息都会立刻传开，使品牌声誉受损并且毁掉品牌价值。思考环境问题对产品和生产流程的影响时，把范围扩大到工厂大门之外，不只是明智的，而且是必要的。
低成本家具生产巨头宜家家居投入了大量资源追踪所有的产品来源，尤其是木材。公司设定了很高的目标：绝不购买有高度保护价值的林区的木材，绝不购买非法采伐的木材，并且逐步转向只购买那些通过认证的可持续采伐林区的木材。
宜家是否对发生在自己业务范围之外的事情负起了太多的责任呢？毕竟，宜家家居并不直接购买木材，而是只购买用木材做成的家具。但是，宜家的高管并不这么看。他们相信这正是顾客对他们的期望。
在瑞士哥尔特金登宜家公司明亮的开放式办公室里，宜家家居森林事务主管古德蒙德·沃尔布里奇（Gudmond Vollbrecht）告诉我们他的团队是如何创造价值的：“我们的森林事务员（共18名）每年在外出差多达140天，亲自视察家具和木材供应商的状况。”沃尔布里奇表示，这种昂贵而大范围的努力并不只是为了做正确的事。“如果我们无法发现商业价值并将其列入商务议程，我们就失败了。我们发现了解供应链是检查业务的好办法，同时，也能更好地了解我们的业务。”由于努力追踪，宜家提高了效率并且找到了避开中间人的方法。宜家公司一直以能给热切的消费者提供价格合理的产品而自豪，对他们来说，这种成本上的进步是重要的战略成就。
宜家已经认识到其上游供应链不仅仅是一个风险的来源，与之类似，其他的公司也发现了价值链下游存在的机会。例如，惠普公司发现其顾客不知道如何妥善处理打印机的旧硒鼓。他们还发现，一些新公司因为出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的销售滑坡。因此，惠普公司决定不让顾客自己处理旧硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用业务。
打印机是惠普的拳头业务，如今，再填充硒鼓已经成为一个高利润、产值上亿美元的业务，每年大约有1 100万硒鼓被重新利用。从1991年来，超过8 000万硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不创建这个“地球伙伴”（Planet Partners）回收再生项目，其他公司就会做这件事。起初，考虑产品的整个生命周期是一个防御行动，但是这种防御却证明也是一种很好的进攻……一个带来高额利润的成功案例。书包 网 。 想看书来
第六章 环保优势意识（7）
宜家、惠普以及其他的精明企业在整个价值链上寻找机遇。这种对生命周期的思考方式产生了改进产品和生产流程的灵感。它同样帮助管理者更好地了解他们的业务，并抓住价值链任一环上所发现的价值。
从高层做起
很多时候，寻找环保优势要求来自公司各个阶层的广泛努力，但是真正的环保努力却是从高层开始的。我们所认定的每一家潮流驾驭者都告诉我们，来自最高层的决心是成功的关键，也是使中层经理和一线员工投入环保事业这一挑战中来的唯一方法。如果没有首席执行官的要求，英国石油炼油厂的厂长如何能主动降低排放？如果没有最高层的指令，3M的产品经理怎么能等待数年之久才让强力即时贴上市？
在我们选出的所有潮流驾驭者中，首席执行官和其他高层经理都专注于可持续发展问题，有些时候还是以非常个人化的方式进行的。在杜邦公司，查德·霍利迪（Chad Holliday）不仅仅是董事长和首席执行官，而且据他自己声称，还是“首席安全环保官”，这个头衔在整个公司传递了强有力的信息。霍利迪同时也是世界可持续发展工商理事会主席。他与他人合着了《言出必行》（Walking the Talk）一书，提倡企业的可持续发展。
对于推动可持续发展，可能没有哪个首席执行官比新象公司（GrupoNueva）的领导者朱利奥·穆拉（Julio Moura）做得更彻底。这家公司运营成本高达24亿美元，业务遍布中美洲和南美洲，旗下拥有林业以及建筑用PVC管材制造等产业……一个看起来一点也不环保的企业。然而这家公司就是以环保的思维创立的，并且在穆拉的坚持下，公司高层经理们都为解决环保问题而不懈努力。
新象公司的一个重要任务就是在制造PVC的过程中消除铅基稳定剂的使用。由于这个问题是在上游供应链中产生的，公司派出人员到供应商那里解决问题。“我们的化学家花费了一年时间与供应商合作，最后拿出了钙锌稳定剂的解决方案。”负责社会和环境问题的副总裁玛丽亚·埃米莉亚·克里亚（Maria Emilia Correa）告诉我们：“公司的目标是把制造成本的上升幅度控制在1％以内……他们真的做到了！”
迎接挑战
我们已经讲过英国石油公司的故事。首席执行官约翰·布朗宣布要使他的公司“超越石油”，这个似乎很轻率的许诺已经为公司节约了15亿美元。布朗是在大胆公开地承认气候变化是一个真实迫切的问题之后作出这项承诺的，时间远�