所以，如果说社会化的领导者是利他的领导者，个人化的领导者就是利己的领导者。利他的领导者的深层动机是促进他人的福祉。为了达到这个目标，他们可以牺牲自己的利益；他们与人交往的兴趣来自他们对他人真诚的关怀；他们建立制度化的权威体系，寻求一种社会化的成就感，这种成就感的衡量标准是集体生活环境和生活质量的提高；他们严于律己，持之以恒地发展自己的个人能力；他们让追随者信仰自己从事的事业，坚持一种普遍的价值观而不是个人崇拜。与此相反，利己的领导者行为的内在动机是为了他们个人私己的利益，在需要牺牲他人利益的时候，他们绝不会手软。他们与人交往是为了消除内心强烈的不安全感（心理分析学家认为，这种不安全感往往来自童年时期的严重心理创伤）；他们行踪诡秘，永远不让别人知道他们心里在想什么；他们培植个人的无上权威而不是制度的权威；他们寻求个人的成就感而不是社会化的成就感；他们放纵自我，无限地膨胀自我（self…aggrandizement）。如果可能，他们会让整个世界为他们的一个想法停下来，换一个方式运转；他们鼓励对本人的崇拜，而不是对一种普遍事业的信仰。
说了这么多，有心的读者自然知道这两种人分别是什么样的人。在企业领域，这是小商小贩和企业家的区别；在政治领域，这就是政客与政治家的区别。大家很容易对照着找到有代表性的例子。其中哪种人是真正伟大的领导者不言自明。这里我不厌其烦地引用领导学的研究结果，要说明的其实是一个非常简单但却被这个日益纷繁的世界迷惑的一个事实 ：好人也能成事。更重要的是，好人才能成大事。有的人虽然能一时成功，但百年基业、千秋功勋却往往是好人打下的基础。
难道中国就是一个例外？有些人把自己内心柔软的角落深深地隐藏起来，加入那个永不落幕的假面游戏中去。也有一些执拗地不放弃自己原则的人，可现实中他们却有多少隐忍的尴尬与艰难。
“你还年轻，你不知道这里头的水有多深……”有人可能又要老调重谈了。你也许应该告诉他，虽然你还年轻，你也知道坚持原则的代价，但你还是会选择毫不犹豫地坚持下去。因为你的信心不仅来自长辈的嘱托和对古老信念的传承，更来自科学和理性之光的烛照。摒弃那些强者压迫弱者的伪道德、旧道德，坚守正直、平等、互利、与人为善的新道德，这不仅是我们个人的底线，也是我们这个古老民族在巨变时代所必须坚持的底线。
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人力资源
员工是人，不是资源。真正的企业之源、创新之本是发展良性合作的能力—社会资本。
很多本来形迹可疑的说法在人云亦云之后，大家就习以为常了。如“长城是月球上肉眼所见的唯一人工建筑”这类话，满足的是大众的一种情绪，但经不起仔细推敲。如果要在管理学领域列一个“十大讹传”，“人力资源”这个概念当荣膺首位。
我也曾经是这个概念的热心拥趸。大学毕业后到一家国有公司“人事部”报到，虽然庆幸它不叫老派的“人事保卫处”，但是更羡慕新派的“人力资源部”。员工好像都挺爱听“人是公司最宝贵的资源”这样的话，我也人云亦云当了许多年“最宝贵的资源”。
郁闷时就看呆伯特漫画。记得有一个关于人力资源的经典片段：头发长得像魔鬼的两只角的胖老板向可怜的呆伯特训话：“我们一向说员工是公司最宝贵的资源，现在我发现员工是第十宝贵的。”“请问排在第九位的是什么？”呆伯特怯生生地问。“复印纸。”胖老板回答。
多年后有幸听到管理大师明茨伯格嬉笑怒骂：何时人变成了一种资源？为什么说我们的组织lean、mean，而不说skinny、nasty？（lean和mean指组织精简高效，但又分别有瘦和卑鄙之意，即skinny与nasty。）
回来细细体会，是啊，人什么时候变成了企业的一种资源？老板们常常自炫：“人是我们最宝贵的资源。纵使一把火把公司烧掉，只要员工还在，就能重建公司。”但其实在公司的资产负债表上并没有一个叫做“人力资源”的项目，员工虽被雇用，但其人力资本只属于个人。工资与劳动合同能买到他们的八个小时，但却无法买到他们全心全意的投入与忠诚。在知识密集型的企业尤其如此。组织经济学原理表明，按业绩付酬、员工持股、期权制等种种理性设计，都只能缓和这个问题，但无法从根本上解决它。总之，人力资源其实并不是企业的人力资源，而是一个有点口蜜腹剑的修辞：你的就是我的，我的就是你的，咱哥儿俩谁跟谁呢？如果真信了他，最后恐怕会被他气得吐血。
如果人力资源是修辞，那什么才是真正的企业之源、创新之本呢？这得回到企业的合约本质。雇主与雇员之间的合约与一般买卖合约不同，无法详细列出所有未来可能发生的情况。雇主与雇员能约定的，其实只是对方行为一个可接受的范围，如雇员不得泄露公司机密，不得拿回扣等；雇主不得欠薪，不得因雇员怀孕而解雇雇员等。合同双方基于一种信任关系，这种雇佣关系本质上是一个重复博弈，依靠双方对自身长期利益的计算而维持合作。这种基于自身长期利益的良性合作关系，才是真正的企业之源、创新之本。有些学者把这种发展良性合作的能力叫做社会资本。所以，从这个意义上讲，企业的立身之本不是物质或货币资本，也不是人力资本，而是上述的社会资本。
这道理乍看上去平实得几乎可疑，其实，好企业的内部管理就是这么简单。但在现实中，一方面经理人市场上关于经理人操守的信息传导机制尚未建立，很多经理人不用担心上黑名单，于是拿了回扣后瞅准机会就跳槽。另一方面，劳动力市场上关于雇主的信息传导机制也尚未建立，雇主不用发给职员很多奖金，因为这个职员不干，想干的人有的是。据媒体报道，当初陆强华—创维事件矛盾的核心就是原定奖励计划的执行。陆强华因此投奔高路华。没想到一年以后，与新老板又起龃龉。雇用合同本质上是一种信任关系，合作双方的名声是他们最为宝贵的社会资本。外人可能永远搞不清上述风波的是是非非，但有一点他们清楚：上述当事人恐怕不是最好的合作者。陆强华的名声只属于个人，但创维、高路华的名声却事关企业的兴衰。
所以，企业家应该记住，员工是人，不是资源，不要再说什么“员工是最重要的资源”之类的话。他们是人，只有诚心相待、平等合作、大度分享，才是企业长久兴盛的唯一之道。小老板做生意，真正的企业家做人。唯有正本清源，才能奠定百年不败的长青基业。
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制度的竞争（1）
创新者常有，而成功者寥寥。关键在于能否使创新为大众接受，使之制度化、日常生活化。
“9·11”事件之后； 感觉学校每日派送的《华尔街日报》（欧洲版）薄了一些，大概是经济低潮， 减少了一些页面的缘故吧。有一天，感觉报纸分量却不轻。仔细一看，多了四个整版的广告。背景是极深蓝的夜景，左上角那个红底白字绕着圈的e标志，告诉了我们谁是这个经济低潮时期大做广告的聪明商家：IBM。白色的大号字母印着：INTRODUCING E…BUSINESS ON DEMAND： THE NEXT UTILITY。译成中文是：随取即用的电子商务：下一个公用事业。左上角是四个代表已有的四种公用事业的图标及其发明年代：自来水，公元前310年；煤气，1817年；电话，1877年；电力，1882年。正文中写道：对于一代人，它们是技术奇迹；对于下一代人，它们是生活必需；对于你的孩子们，它们恍如无物。我们管它们叫公用事业。人类文明史上，它们只有四种。直到现在，我们有了随取即用的电子商务：下一个公用事业。
广告的气魄之大，令人叹为观止。巧合的是，《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly）上有一篇安德鲁 B。 哈根顿（Andrew B。 Hargadon）和耶罗里斯·道格拉斯（Yellowlees Douglas）写的关于如何使技术创新得到社会大众接纳，使之制度化、日常生活化的文章，说的正好是爱迪生与电灯的故事。与大多数人知道的可能不一样，爱迪生其实并不是电灯的发明人。1879年，爱迪生在新泽西的门罗（Menlo）公园试验室点亮了第一只用碳做灯丝的白炽灯。但早在1838年，人们就已经开始研究白炽灯了。1858年，一个叫莫尔斯 G。 法默（Morses G。 Farmer）的人已经发明了一种很有前途的白炽灯。而电作为照明为公众所知则是在更早的1808年。1848年，巴黎歌剧院已被电弧灯照亮。爱迪生也没有发明发电机，或连接发电机与电灯的传送系统。爱迪生只是集成了这些技术成果，发展出了现代照明系统，奠定了日后电力系统进一步发展的基础。100多年过去了，爱迪生现在已成为科学发明的代名词，灯泡也成为代表技术创新的图腾。爱迪生于1880年成立的电灯制造公司日后则发展成为GE公司，也成为今天我们“言必称GE”的中国企业家们顶礼膜拜的偶像。这一切，难道都是因为门罗公园实验室的那只灯泡吗？
哈根顿和道格拉斯的故事提供了技术本位的人们往往忽视的一个视角。在他们看来，爱迪生的过人之处，在于他采取了正确的战略来向社会大众推广他的电力照明系统，使之为大众所接纳，使之制度化、日常生活化。今天，在爱迪生成功推行他的电力系统100多年之后，电力已无所不在，“恍如无物”。电力的技术优势看来是如此的无可辩驳，毋庸置疑，很难想象当时爱迪生所面对的巨大阻力。
1882年，当爱迪生合上世界上第一个商用电力系统�