的；第二信息系统完善，企业内部的信息平台可以分享所有信息，在充分分享信息的基础上，可以了解到所有的状态，此时就可以运用扁平化的结构了。
矩阵式结构
图3…4是矩阵式结构，这个结构可以使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。换句话说就是如果一方面需要规模增长，另一方面需要专业化能力以及解决有限资源的限制，矩阵式结构是一个适合的结构。这个结构的优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
图3…4 矩阵式结构
如果存在这些缺点，公司的运营就会受到伤害，就如图3…4所示的结构中，这个公司的设计就是运用矩阵式结构让设计工程师在专业化的指导下配合项目1完成任务。项目2和项目3都是如此。但是出现的结果是项目1完成得非常好，项目2和项目3都没有完成，在这种情况下，项目1的设计人员得到奖励，但是很有可能是设计组1的成员想办法让设计工程部的经理把资源提供给他，使项目1得以顺利完成，而因为设计组1占用了更多的资源，使得设计组2和设计组3的设计人员没有足够的资源，导致项目2和项目3无法完成任务。结果就是项目1完成得很好，另外两个项目全部却完不成，这对公司伤害是非常大的。
矩阵式结构本身的这个缺点是无法避免的，但是公司在资源有限，又需要规模化发展的时候，就需要选择矩阵式结构。为了解决矩阵式结构本身的缺点，就需要公司从两个方面做出安排，第一，明确的计划管理，预算清晰并严格控制；第二，双向考核，每一个专业成员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门考核。
网络结构
很多人都很羡慕地产业的老板，如万科的王石、万通的冯仑等，好像他们不太需要做具体的业务，而是有很多时间和精力去做自己想做的事情，企业却发展得很好。当然这里有很多原因，但是从组织结构的管理上来说，地产业是比较早运用网络结构的行业。网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构（见图3…5）。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。
图3…5 网络结构
网络结构非常符合现在的变化环境，尤其是资源稀缺、原材料和劳动力成本不断提升的时候。网络结构的优点就是能够变化，能够适应整个环境带来的竞争，把有限的资源集中在自己最擅长的业务上，而让其他人做他们擅长的业务，最后组合在一起。
因此，网络结构可以让公司确定和认知自己在价值链上的能力，同时也让公司的每一部分能够独立地生存，这也是网络结构最有价值的原因。但是因为我们已经习惯地用一个最终的绩效结果考核公司，所以内部之间和部门之间并没有能够完全用市场价值判断，所以网络结构并不能够在很多企业运用，这也是今天的现实情况。如何解决呢？可以先从企业内部市场化开始，等公司内部市场化完成后，就可以作公司外部市场化安排，可以外包的就外包，可以战略联盟的就安排战略联盟，公司自身集中资源做价值链上最能体现公司价值的部分。
公司内部市场化，就是用市场价格体系和评价标准来安排公司内部部门之间的关系，比如研发部门所创造出来的研发产品，需要具有市场竞争力，自己公司内部的人愿意购买，公司外部的同行也愿意购买，否则公司内部的其他部门可以不采用研发部门研发的产品。制造和销售部门也是同样的道理，简单地说就是所有的部门之间都是市场价格关系，内部做一个财务安排，在这样的结构里面，每一个部门离开公司的其他部门还是可以存活，因为这个部门是市场上最具有竞争力的，而不是被公司保护的部门，这样公司的每一个部门都可以独立活着，这样企业就有非常强的竞争力。
网络结构的缺点可以借助于两个安排来解决，第一品牌管理，正是强大的品牌把价值链上所有的环节联结在一起，而品牌的核心就是顾客价值的创造，其中最重要的是品质的承诺；第二核心经理人团队，一定要构建一个强有力的经理人团队，运用团队的能力和价值链上的每一个环节对接，能够指导和管理价值链。具有这样两个管理能力，网络结构就会发挥效用。虽然在目前的情况下，并不是每一个行业和每一家企业都可以采用网络结构，但是我还是建议朝这个结构发展，先从公司内部市场化开始。
第4章 什么是领导
领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。
“领导”这个词是大家极其熟悉的，但是基于日常称呼的习惯，人们习惯性地认为“领导”是领导者的专称，但是这个理解是错的。领导其实是一个管理职能而非领导者，领导者也需要发挥领导职能，同样，管理者也需要发挥领导职能。因此领导是管理职能而非领导者，这是需要特别说明的。
领导的理解
领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任的人。现实中并非所有的经理人都是领导者，反之亦然，但优秀的经理人多半也是能干的领导者。并非所有居于领导职位的人都能领导，反之，不在领导岗位上的人也能起一定程度的领导作用，因为领导职能本身有着自己的特性，这个特性就是：作为管理职能，领导借助于影响力发挥作用而非职位。我们甚至可以说任何人都可以发挥领导职能，只要他具有影响力。
影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力。权力和魅力有很多人进行过描述，我想从实践的角度来说明，给大家操作上的启示。
权力
权力本身就具有影响力，在权力的面前很多人直接臣服，很多人依附于权力。但是我们依然需要界定在同样的权限范围下，一些人让权力的影响力极其巨大，一些人却没有办法让权力产生影响，为什么？其实是运用权力的能力不同。权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。
第一是法定权。就是说在法律的层面上，在制度的层面上，权力自身就会发生影响，因此由结构和制度安排的明确的权力是非常重要的，明确确定的权力所具有的正式威力会产生有效的影响力，所以在管理中需要在制度或者结构上把权力明确下来，这样才可能发挥职能。
第二是专家权。所谓的专家权是指专家的权威可以产生影响力。但是这个权力的角度并不是要求领导者成为专家，而是领导者可以借助于专家的影响力来获得自己的影响力，而且借助于专家所产生的影响力是非常有效的。专家权不是指领导者要成为专家，而是领导者有权评定谁是专家，然后发挥这个专家的影响来实现自己的目标；也可以这样表达，其实专家并没有专家权，专家权在领导者那里，专家只有通过领导者的专家权才会产生影响，专家如果没有通过领导者的专家权是不会产生影响力的。
我经历过一个例子，曾经有一个老板朋友，我们有大半年没有见面，他请我到公司讲课，我就答应了。我问他需要讲什么，他说我们最近都在做人力资源的调整，就讲讲一家公司中什么样的人应该留、什么样的人应该走的问题，我就答应了。讲课结束的第二天，公司的副总打电话给我说：“陈老师，你讲课就讲课吧，干吗把我的饭碗也砸掉？”我感到很惊讶，就问他为什么，他说：“老板说陈老师说这样的人应该走，而你就是这样的人。”我请他重复一下老板引述我的那句话，发现自己的确讲过，不过我在讲这句话的时候，前后的条件老板没有考虑，他只是引用我这句话之后借用专家的意见把副总给撤掉了。其实这就是专家权，这个权力在老板那里，而我本来并没有。
第三个是奖赏权。人性的基本需要就是获得肯定和赞赏，因而奖赏是具备影响力的，尤其是来自于高层管理者的肯定和赞赏对于员工而言影响力是非常巨大的。职位越高的人，动用奖赏权力的机会越多，所产生的影响力效果就越大。但是人们往往发现职位越高的人，奖励的习惯越少，批评的习惯越多，甚至还有人认为这样会形成权威。但是需要知道的是，位置高的人评判和批评的机会很多，但是并不是因为批评和评判产生影响力，让下属惧怕并不意味着就会产生服从和认同的效果，而多一点奖赏就会产生影响力并获得良好的认同。
第四个是惩罚权。惩罚具有影响这是大家共知的常识，我不再多讲，这个方面所形成的影响力和权力的最后一个角度合并说明。
第五个是统治权。统治权和惩罚权有着很多相似的特征，因此我直接放在一起来讲。惩罚权和统治权都需要一个前提，即一旦运用这个权力，就需要考虑运用的效果，也就是说必须起到“杀一儆百”的效果，否则就会得到相反的结果，不是产生影响力而是影响力下降。也许很多人认为新加坡的法律很严，但是事实上一方面新加坡的法律很严，但是执行法律的管理更严格，所以使得新加坡的法律运用的效果非常显著。因此惩罚权和统治权的严格使用是非常重要的。
对于权力所产生的影响力而言，法定权、专家权和奖赏权�