因此，企业在走这两着棋的时候，都要深思熟虑而后行。
2008年，达能与娃哈哈的最后一轮谈判无果落幕。宗庆后与同甘共苦的女儿开始为公司更远的前景谋划，这个长的像爸爸的年轻小姑娘没有经历过最艰苦的创业，但是受过良好的教育，有广博的见闻。在慈善、社会公益方面，宗馥莉出手很大方。从娃哈哈王国最不挣钱的童装开始学习做生意，她也会经历考验，逐渐成长。
也许有一天还会以协议的方式解决合资的问题，但是那已经是无限期的了。
这时的达能，就像一个拣麦穗的孩子。达能遵从了智者的话，期望着在“第二块麦田”拣到最大的麦穗。但当他站在第二块麦田里时，他失望地发现，最大的麦穗竟然在他拒绝选择的第一块麦田，而第二块麦田里每一个麦穗，都带着一个大大的苦果。
达能本应该预见到，由于危机给企业及品牌带来的杀伤性危险，如果不在尽量小的波及面内、最短的时间里解决重大的危机，随着时间的拖长，大麦穗的机会越来越小，苦果则会越结越大。从今天的事实看，这个事实已经发生了，达能嫌麦穗太小没有拣，但不得不收获了最大的苦果：
2008年12月18日，蒙牛乳业发布公告称，达能与蒙牛终止在内地生产和出售保鲜乳制品的合资项目。
合作终止的原因之一，是部分项目未获内蒙古自治区政府相关部门的批准——内蒙古政府主管此事的外经贸厅拒绝审批。根据达能与蒙牛的协议，如果审批不成，合作自动告终（合同的原意是不生效，就像从来没有发生过一样）。”事实上，早在7月份，牛根生就澄清说“达能与蒙牛只是小指头的合资，达能占小指头的49％，不是“整只手”的合资。牛根生亲口否认“与达能的亲密关系”，公然和达能眼下的是是非非划清界线，因为这有可能会影响到蒙牛的品牌。
达能开始意识到，自己的战略分析中，可能完全忽略了最重要的“人”的因素。对方究竟是领导农村包围城市的“八路军”，还是与西方政治家有千丝万缕联系的“四大家族”，这将决定整个战争走向。达能意识到自己可能真的搞错了。
达能在麦田里的选择，下面用表格形象地描述：
txt电子书分享平台
我看宗庆后与娃哈哈（1）
宗庆后的成功秘笈
媒体报道娃哈哈的员工说：“老板（宗庆后）在公司内部是得到无限景仰的，有人甚至将他看成神。他精明、务实、有魄力，总能做出正确的决策，娃哈哈能有今天，全靠他。”宗庆后曾经回忆：“合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个市场策划、一个搞技术的人，都被我赶走了，因为我觉得他们完全不懂中国市场，所以就不甘心听任达能摆布。我记得很清楚，无论我要增加七条水生产线，还是上马非常可乐，达能都不同意。但我坚持投了，投下去还很正确，每年有40％～50％以上的增长，达能也就无话可说。”宗庆后的“市场感觉”完全来自于感官与经验。他不相信二手的信息。“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我的个人市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
这就是流传在营销界的“宗庆后”神话。
我在潍坊办案时，考察了娃哈哈的工厂。当时给我印象深刻的就是它的执行力，当时我们要复印四十厘米厚的案件材料，结果厂里的复印机坏了，复印两张，等两分钟，才能再复印。但是办公室的工作人员就愣是耐心地复印到了凌晨五点，把整理好的卷宗拿给我。
这时我想起韦尔奇从塑料厂来到华尔街的感触。韦尔奇当时感慨道，在他的通用制造业集团里，如果一间企业出了问题，其他企业的老总必然会解囊相助，帮助同伴渡过危机；而在华尔街，公司出了问题，所有的员工都说不知道，但是年终奖金不能少一分；某一个同事出了问题，其他的人全都落井下石。当然北京律师界看来永远赶不上美国华尔街那么坏了，不过在潍坊遇到娃哈哈这样朴实忠诚的员工，我非常感动，无法言喻。
潍坊的老总聊到老板宗庆后，说宗庆后到了工厂，不像总经理，倒像个老工人。遇到什么车间技术问题，宗庆后手拿一把卷尺，这比比，那比比，就跟工人说应该怎么怎么样做，员工对他服气的不行。当然宗庆后的本事不在于解决车间里一点小问题，他的本事在于他对市场敏锐的“直觉”。娃哈哈员工一提宗庆后的直觉，就开始眉飞色舞，他们深信宗庆后拥有“超能力”，宗庆后的点子一定能赚钱。
其实“宗庆后的直觉”不过是员工愿意相信的神话而已。宗庆后卖水卖了二十年，每年有两百天在市场一线。这种快速消费品是谈不上品牌忠诚的，消费者在超市货架前决定购买哪一瓶水；如果在农村，则是经销商卖什么消费者买什么。销售与市场是敏感的，决策者需要一线信息。
在娃哈哈，虽然听起来管的人很多，超过一百个，但是事务很简单，年复一年就是一件事——卖水；如果说有变化就是卖各种水，向各种人卖水；他的半辈子都是卖水，单一产品的销售与单一的工厂管理，事实上宗庆后就是主管销售的大厂长，同时是员工的“父亲”。卖单一产品一线感觉最重要，车间管理威信最重要，宗庆后都做的很成功。
宗庆后入行最早，创造了最早最成熟最成功的品牌，以及成熟的营销体系。接下来的事情就是市场研究、市场决策，生产、销售执行。在娃哈哈，宗庆后一言九鼎，他的想法能够被忠实、快速、准确地实现。我在后文将会提出一个战争理论，就是说即便一个战略目标是不合理的，如果执行力非常强，这个目标也能够达到。宗氏娃哈哈就是这样。 。。
我看宗庆后与娃哈哈（2）
长期以来、企业内外的各种评论把“宗庆后直觉”当成娃哈哈的秘笈，但是都忘了宗庆后在饮料之外要搞多元化，没有一样成功的。美食城、童装，都失败的相当彻底。唯独水，虽然卖的辛苦，但是最内行，最成功。
宗庆后的神话已经让全体娃哈哈人相信了，这有点像功夫熊猫家的面条秘笈，大家觉得跟着宗总是没错的，这时就产生了宗庆后的真正秘笈：娃哈哈的执行力。大家把宗庆后的秘决叫做“直觉”、“灵感”，不过是因为宗庆后没有念过市场营销专业而已；要是宗庆后不幸在下乡的十五年中在读西方经济学和哈佛教材，那他的“直觉”就是另一种说法，叫做“能力”。其实，宗庆后的“直觉”，源自于他的经验与勤奋，并且是任何一个优秀的市场策划人员都应具有的。
娃哈哈交接班
到了杭州，每顿饭跟宗庆后在食堂里吃，宗庆后几十年的工作餐都是在食堂进行的，老实说，伙食不错。传说中宗庆后是个脾气暴躁的人，心情不好的时候，碰到什么事都会骂人的。但是我见到的宗庆后则完全不是如此，对待员工也并不情绪化。宗庆后是娃哈哈企业的“核心竞争力”，又是老板，所以他脾气坏，大家都容忍。老板拼命冲在前头，反过头来要求大家也拼命，大家认为是应当的。娃哈哈员工公认宗老板有灵感，他的市场策略，无一不验。在娃哈哈内部，还没有这样一个人有出现，也没有能够替代他的部门。
我问宗庆后：这样对吗？宗庆后摇头：“其实在这次之前，我正在搞改革，用几年的时间退到幕后，再用几年的时间交接班。现在闹起来了顾不上了。”
老板一直辛苦地工作，宗庆后并不觉得这是一个健康企业应该有的现象。宗庆后说：“我很羡慕那些企业家，每天打高尔夫还照样能把企业管理得井井有条，休闲地管理企业才算是有本事的人。说实话，我现在这么累，就说明我的管理并不成功。有朝一日培养出接班人，我的危机感或许就放下了。”
娃哈哈是宗庆后的王国，只属于宗庆后。从科学管理上说，这种集权模式在市场、销售、行政甚至人事上能够说得通的话，在知识管理上呢？包括法务、信息化建设、资本运作？从企业发展与继承上来讲，宗庆后的王国达能买不到，甚至不能顺利传给宗馥莉，更不要说别的不姓宗的管理人员。
这是娃哈哈的真正困局，合资的十年没有能够改变它。*式的管理可以使企业高效率地发展，而宗庆后这个“神”也不用担心他一旦退休娃哈哈就不转了，因为宗庆后担当的是市场部门的职责，多年来有宗庆后，就用不到一个市场部门；现在宗庆后要退休，那么抓紧带一个市场部门出来就可以了。他的“灵感”接班人不是一个人，而是一个团队。
首富的女儿
宗庆后中年得女，宗馥莉不是一个非常出众、令人惊喜的孩子，但是也不是一个败家子；不是国色天香，也不是长的太丑；她是首富的女儿，可是她又不是公主。
宗庆后身边的人都会谈论宗馥莉，这个还没有男朋友的女孩，而且众口一词，说她嫁不出去的：“怎么嫁？她太有钱了，金钱的光辉完全掩盖这个女孩本身的好。”的确，作为一个普普通通的女孩，也许生在一个普普通通的家庭做一个娇生女儿要更幸福。因此宗馥莉需要有常人所不能及的勇气，去面对不一样的困难；更要有常人不能及的判断力，去分辨她生活中可能不断遇到的虚假和迷惑。 txt小说上传分享
我看宗庆后与娃哈哈（3）
对于流传的宗馥莉接班，本身并不是一件应该受到质疑的事情。
“家族企业”其实是主流公司治理理论及许多国家《公司法》的基础，因为世界上家族企业还是占绝大多数，同时研究表明家族企业同时拥有所有权（绝大多数的股份）与控制权，企业会良性地发展，而且也不会损害中小股东的利益，因为有控制权的所有者想把企业做好。
其实作为宗庆后独女的宗馥莉，在�