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这时，让他自己谈他在能力和职责上有什么样的差距，这实际上就是通过沟通帮他找到自己的缺口。
如果他的能力和职责不匹配，没关系！告诉他：你现在做不了，我来替你做。说白了就是，这个职位的工资是你拿的，但是，有一部分活，是我这个经理替你干的，这活你得赶紧学会了，自己去领会，别老再让别人替你做事。在此过程中，让他确认什么时候才能具备履行这个职责的能力，3个月还是半年。
下属干不了这个活，往往就是在这个环节没有跟他确认而造成的。如果前面确认了，那么到时候，他能力具备了，再给他授权。
授权是一门学问，管理者决不能因为部下犯了一两次错误而失去对他们的信任，只有相信部下，合理地授权，才能让他们更加忠心，工作得更加努力。
对于一些有一定创新的工作，管理者应当授权不授责：干好了，你的；干砸了，我的！这是因为创新中的风险和收益不对称。只有把承担的权力与责任分开，下属才敢冒风险，并全力以赴，乃至出色完成任务。
戒律16．扬长能避短，补短才能扬长
木桶的故事
奥地利有个医生叫奥斯布鲁格，他父亲是个卖酒的，为了判明高大的酒桶里还有没有酒，这位父亲经常用手在桶外头敲敲，然后由声音判定桶里还有多少酒，是满桶还是空桶。父亲的这一做法启发了他，他便由此推论，人的胸腔腹腔不也像只桶吗？既然父亲敲敲酒桶能知道酒的多少，那么，医生敲敲病人的胸腔腹腔并细心听听，不就可以由声音判明他的病情了吗？于是，他细细钻研，认真总结，终于发明了著名的诊病方法——叩诊。
还有人更聪明，在此基础上，由木桶而提出了著名的木桶理论，即：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块，而取决于桶壁上最短的那块木板。只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水，反之，只要有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的！
更有趣的是关于木桶的诸多提法。
比如，想知道一个人的水平究竟如何吗？像观察木桶似的研究研究他吧，这将有助于找到他最短的“那块木板”！像敲敲桶似的敲敲他吧，你会由此发现他的水平境界究竟如何。正所谓“满桶不响，半桶晃荡”。
一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
木桶理论告诉我们，一个企业的经营过程中必然存在着许多相关的环节，只有找到该企业经济效益提高的那一关键环节并把这一问题解决了，才能提高工作的整体效应。
？ 木桶理论的相关推论
木桶理论是管理学中最为经典的理论之一。它之所以经典，就在于这么一只很普通的木桶，还包含着很多深刻的道理。
由几个铁圈儿或者一些竹篾（为方便叙述，下文一律称为粘剂），将十多块木板紧紧箍成一个圆筒，其底层铺垫一只底座。所有桶身的木板中，有两块面对面的会高出一些，这两块俗称长板子，其上端有孔，一根横梁穿孔而过，将两者联在一起，这样的一个圆柱体，便是人们常说的木桶。
横梁、桶身体板、长板子、底盘及粘剂，五者共同构成了木桶。如果木桶称为一个组织，那么横梁就是其高层（高层管理者），木板是其中层（中层管理者），底盘是其基层（普通人员），粘剂是其文化。
横梁好比企业的领导者，它是木桶的支柱，载着一切重量。如果没有横梁，木桶只能盛水，也就没多大价值。梁要是不够坚硬，承载力就会减弱。可见，横梁是木桶的脊梁骨，组织的强弱，高层管理者的领导能力是关键所在。
组成桶身的木板是企业的中层。木桶能否盛水，关键是木板间是否有间隙，如果缝隙很大，桶里的水就会漏掉，同样数量的木板，如果它越宽，木桶的体积越大，盛的水也就越多，桶盛水的量取决于最短木板的高度，企业应当狠抓其薄弱环节，组织里的各部门应当团结。
长板子是什么呢？它就是一个企业中层中比较突出的管理者，可谓中层骨干。
底盘是企业的基层，底盘由木板夹杂其间，紧紧围绕木板，构成木板坚实的一面。底盘的作用不能轻视，如果它是腐烂之木，无法托住盛水后的重量。而且失去底盘，木桶空空如也。诚想企业要是没有基层员工，那也就解体了。
随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，以人为本已逐渐成为企业的共识，人文因素对企业的经营管理和整体竞争力的影响力越来越大，企业员工，特别是企业中高层的管理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。可由于我国长期以来应试教育的缺陷，经我国教育体制培养出来的大多数人的桶底是薄弱的，企业很有必要在企业员工培训时补上这一课。
企业的“木桶”容量要增大，员工的培训就必不可少。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”能让团队不间断地学习，就是一个好的领导者。
长远来看，唯一能持久的竞争优势，就是你的组织有能力比对手学习得更快。没有一种外力能抢走你这个优势。任何人想模仿你，在他们模仿中，你又超越他一大步了。
粘剂是企业文化。粘剂的最大作用就是将木板紧紧箍着，没有粘剂，木板四分五裂，拼不成木桶。
粘剂之粘合力是关键，粘合力不强，无法将木板紧紧围箍，木板就会出现缝隙，木桶漏水。
应当选取高粘性的粘剂，提高木桶强度，因为粘合力越强，木桶越坚固。
一个组织如何塑造优良的文化，直接决定了它能否吸引优秀的人才，能否将所有人员凝聚起来。
木桶不仅能够盛水，而且可以提水。不断开发木桶，追求价值增值，才是根本。选择配合良好的木板，提高木板光滑度，实现良好对接，把间隙降到最低。如果木板凸凹不平，就容易出现间隙。所以要增强粘剂的粘性，保证木板紧接。
组织中的部门协调与个人协作，对于整体优势的发挥，影响很大。这是木桶盛水的要领。
认清盛水形势，狠抓较短之木，努力促其增长，切不可让少数拖住多数。拓宽木板的宽度，增加木桶盛水。木板强度是关键，要想延长使用寿命，就必须优化木板结构。
不是随意一块木板，便能体现木桶的效用。组织应当促进各部门的统一，既要提升战斗力，又要加强配合力，保持整体步骤一致。
开发木桶功能，保留原始项目，继承优良的传统，用木桶继续盛水，取之精华是上策。
奋力拼搏破现状，勇于开拓求发展，才是良策。
企业应当实现战略转移，双桶合一以挑水，只有高瞻远瞩望未来，努力超越谋进步，才会有一个美好的明天。
最后，顺便介绍一下木桶理论相似的著名管理定律，即“二八”定律。该定律认为，对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为，少量的瓶颈因素才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分，就足以统揽全局，正所谓“牵牛鼻子”。
戒律17．不会使用“马蝇”，你的公司无法成为巨人公司（1）
辞退优秀员工的感想
新来不久的年轻职员被老板请到办公室谈话。
老板说：“你在公司表现得不错，工作勤奋，对每件小事都那样的认真。”年轻人一听，喜形于色，以为老板要给他加工资，甚至提升职位。
“所以，”老板说，“我决定辞退你。”
“什么，天下哪有这种事？”
老板笑道：“我这里已经有过好几个像你一样的年轻人，后来当成了公司的能手时，居然跑出去自己开公司，拼命地挤垮我。”
这是一则笑话，但这是一则高级笑话，笑了之后，不由得让人深思，请继续读下面林肯的故事。
1860年，林肯刚当选为美国总统时，有位名叫巴恩的银行家对林肯说：“如果你要组阁，千万不要将参议员萨蒙？蔡思选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”
林肯笑了：“哦，除了他以外，你还知道有谁认为他自己比我伟大得多呢？”
“不知道，”巴恩答道，“您为什么要这样问呢？”
林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
蔡思确实是个很有野心的人，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编亨利？雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他说道：“蔡思正在狂热地谋求总统职位。”
林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落了，我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”
然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”
这就是马蝇效应的由来。林肯的胸襟和用人能力，使�