很难一一列出的，品种规格多，工作量大，给生产管理带来很多问题。
矿车类产品的机械加工件主要是底盘、车论、车轴；而皮带机的主要部件是减速器和传动滚筒，且精度要求高，因而应将皮带机系列的产品另部件分离出来，单独组织生产是较为适宜的，这样可以避免两大类产品交叉生产，带来的管理困难。
现在以工艺划分的专业化分工，因专业化程度不高，采用通用设备，生产效率不高，专用台模具缺乏，主要依靠操作者的工作经验来保证产品的精度，使产品的一致性、互换性较差。另外，因产品多品种交叉生产，产品批量较小，规模不大，把产品对象分割开来，使得规模效益难于实现。
规模与效益，没有规模就没有效益。因而改变目前这种以工艺划分为主的生产组织势在必行。下面是华永胜的分析报告：
生产组织分析报告目前我厂生产形势严峻，成本压力增大；生产效率较低，沿用上世纪八十年代的生产组织形式以不适应目前生产发展的需要。
现在我厂的生产组织基本分为两部分，一部分是以产品对象为主设立的修理车间，包括采机修理车间、电器修理车间和支架修理车间；另一部分是按照工艺原则组织的专业化生产车间，目前包括铸造车间、锻造车间、铆焊车间、加工车间。
就我厂现在生产的运输设备来说，主要产品有矿车系列和皮带运输机系列，应按产品对象成立相应的生产部门。
另外，铸造车间、锻造车间设备陈旧、工艺落后，应在适当的时候关停、并转产。
为此应改变目前这种以工艺为主划分的生产组织结构，采用以产品对象为主。工艺原则为辅的组织形式，具体组织结构为：
一、以产品对象为主成立几个分公司，凡与该产品有关的零部件由该分公司负责生产；
二、在分公司内部再按照工艺原则设立生产工段，担负某一种专用零部件的生产，现在以产品对象设置的专门生产某一专用部件的生产组织保持不变；
三、分公司设立必要的管理机构，负责分公司生产组织的管理工作；
四、厂部适当精简，一般具体业务职能由各分公司承担；
五、厂部管理生产的有关科室应组成生产部，以利协调生产，统一指挥；
六、生产部应包括。。。。。。
华永胜的报告，写的详细、明确；秦向阳和冯维民受到华永胜的报告后，认为报告写的很好。
“永胜不愧是高级工程师，一针见血，说出了我厂生产正在落后的根本原因。”冯维民说。
“是啊，我厂两大系列产品在一一条生产线上生产，确实是个问题，矿车急要干矿车，皮带急要干皮带，结果是生产现场零部件边地开花，但要找某一部件却十分困难。”秦向阳说。
“老秦啊，我们是不是有些不适应了，整天忙的团团转，疲于应付日常生产，原先我们主要干矿车，现在矿车与皮带机任务都不少，确实该把两大系列产品的生产分开了。”冯维民说。
“对，老秦，永胜分析的有道理，他分析的深入细致，找到了我们这些年疲于应付的症结所在，现在问题提出来了，我们就把他解决了吧。”冯维民说。
于是冯维民与秦向阳商量决定，由秦向阳将华永胜的报告批转有关领导传阅。
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第五章 导向
在华永胜接到冯维民安排写分析报告的同时，况继雄也接到了同样的任务。
这天上午十点之后，况继雄带着上月的营销报告来到秦向阳的办公室。
秦向阳办公室，秦向阳正在和裴明哲讨论股份制改造的问题：“继雄，来座吧。我和老裴正在讨论股改的问题，上月营销情况如何？”秦向阳转向况继雄说。
“裴厂长，你也在，我就是汇报上月营销情的”况继雄说。
“好八，裴厂长搞财务、经营多年，你也来听听我厂的营销情况如何？”秦向阳说。
“继雄，现在营销情况如何？”裴明哲问。
“从整体情况看，不太理想，上月只交付三十辆材料车，和一部800皮带机。签定的定单也不多，只有二十辆三吨矿车和两部650皮带机，两部皮带机的长度都是三百米，定单和销量都在下滑，我们的任务计划严重不足”况继雄答。
“是啊，近来煤炭销售价格一路下滑，已跌了近三成，集团公司的压力也很大，也在努力降低成本，同时销量也在下降；对设备的需求在减少。”秦向阳说。
“煤炭行业压力大，煤机行业就有压力，我们是为煤服务的吗。”裴明哲说。
“煤炭行业量缩价跌，是近期的总体走势；我们煤机行业的生存也是困难重重。定单减少是必然的，集团公司的采购计划因煤炭销售量下降，有些项目已经取消。预计下半年设备采购计划将大大压缩，具了解只有部分更新计划未被取消，新增计划全部取消。”况继雄回答。
“继雄，你们应该拓展局外市场，能不能保持我厂产销量不降低？”秦向阳问。
“目前市场形势严峻，定单减少以成定局，只能靠我们内部挖潜，减少一部分支出，要保持产销量不降低，几乎是不可能的。”况继雄回答。
“局里在目前推出‘主辅分离’，也是在减少支出，减轻压力，就是要我们走向市场，看来我们的日子不会象过去那么轻松了”秦向阳说。
“我今天早上刚接到我厂派住岭北局业务眼、员发来的报告，岭北局准备建一条通往市郊电厂的运煤通道，将采购大型1。2m皮带机两部，运输距离在5000m左右；但是交货期只有四个半月，不知我厂是否能按期完成？”况继雄介绍说。
“按照常规，生产这样的大型皮带机起码需要6——8个月我厂才能完成，四个半月确实有些短。”裴明哲说。
“岭北局机修厂也想自己干，但工期至少要六个半月，但电厂要求在十月中旬交付使用，工期不能超过五个月。我们的业务员王平还在等我们回话，对方要求三天内回话。”况继雄回答。
“叮。。。。。。，叮。。。。。。。。”裴明哲的手机在响，他拿着手机出去接电话了。
“你先和生产上确认一下，让他们积极组织，一定要在四个半月内完成这两部皮带机。”秦向阳是否下了很大的决心。
况继雄在向秦向阳汇报完销售情况后，秦向阳问况继雄；“继雄，你搞营销几年了？”
“有五六年了吧。”况继雄回答。
“着套营销体系现在运行状况如何？”秦向阳问。
“最近市场情况不稳定，定单不多，且成交价格也在下滑；有什么问题吗？”况继雄说。
“目前集团公司情况很不好，煤价一直在下跌，收入锐减；要求我厂与集团公司主业分离。集团公司把我厂列为‘主辅分离’改制的首批试点单位，实行‘主辅分离’之后，我厂营销面临的环境将有较大的变化，营销的作用将越来越大，如何适应形势的变化，你要多想想。”秦向阳说。
“现在集团公司以实行招标采购，要求越来越高，我厂拿到定单越来越难。”况继雄回答。
“都有那些问题呢？”秦向阳问。
“一是资质方面，要求我们有生产资质；
二是交货期比较短，而我厂生产周期较长，交货期难于保证；
三是我厂成本较高，与同类厂家相比价格高出不少，缺乏竟争力。”况继雄回答。
“关于生产周期长的问题，我们以要求华永胜写一个分析报告；关于营销方面，不关于经营方面你整体考察一下，写一个经营状况分析报告吧。”秦向阳给况继雄安排了任务。
况继雄接受任务后，是否没太弄明白，秦厂长为什么把营销分析报告改成了经营分析报告。
经营就经营吧，况继雄回到办公室拔通了厂调度室的点话：“我是况继雄，请通知财务、供应和营销部门的负责人，现在到我办公室开个小会。”
“好的，我立即通知。”接电话的是调度员小陈。
10分钟后，财务的刘益、供应的王玲和营销的韩键先后来到况继雄办公室。
“况总，王平由来电话了，岭北局和电厂方面问我们有几成把握，我说有八成半，你看我说的行吗？”韩键急却地问道。
“你回答的很好，”这时财务的刘益、供应的王玲一起推门进来，况总接着说：“大家座吧，这么急着把大家叫来，主要有两件事，第一件事，岭北局有两部1。2m皮带机要求四个半月完成，财务上的资金要保证，供应上要及时拿出采购计划；三天后签定合同，韩键，你先办一个产品生产申请，交给调度室，让他们尽快启动1。2m皮带机的生产准备计划，你去办吧。”况继雄接着说：“另外一件事就是秦厂长安排我写一份经营状况分析报告，你们各家先报一下情况吧。”
刘益首先说：“目前集团公司遭遇煤价下跌，资金回收缓慢，现在我厂帐面只有5000万元，两部皮带机的采购资金大约需要12000万元，缺口很大啊。”
“王玲，你们供应科，有什么困难吗？”况继雄问。
“市面上物资不缺，但没有钱人家是不供货的，只要钱到位。材料配件保证按时到位。”王铃回答。
“刘益，你留500万应急，其余4500万都交给王铃，王铃现在只有4500万，你可以采用分期付款的方式采购�