教师开始推广美国的办公习惯以及消费观念，从而向中国的白领阶层灌输了与美国相似的办公习惯以及办公用品消费理念；第三路人马则由一位“中国通”来带领，这路人马到达中国内地的目的是全面了解中国的法律制度和政府运作方面的内容，并寻求中国各级权力机关对该企业在华发展的支持；第四路人马由投资家牵头，负责寻找能够和明尼苏达矿务及制造业公司进行合作的中国企业。
这四路人马进入中国市场后，在中国的办公用品以及文具市场掀起了不小的风波。他们在总目标以及分目标的指引下，在为各自任务作出努力的同时又相互配合。由于他们都非常出色地完成了各自的任务，明尼苏达矿务及制造业公司在中国的知名度有了明显的提高，甚至很多本土大型企业也不得不甘拜下风。由于明尼苏达矿务及制造业公司培训人员发挥了作用，明尼苏达矿务及制造业公司的办公用品在中国很快有了固定的消费群，越来越多的人们开始关注这个公司的办公用品。很快，明尼苏达矿务及制造业公司通过和中国很多企业的合作，在中国内地取得了较快的发展，该公司在中国市场的占有率也在不断提高。
明尼苏达矿务及制造业公司在中国的发展得益于有效的授权，正是明确了目标，该公司派出的人马才可以提高其组织凝聚力，才可以在分工协作的情况下完成进军中国市场的目标。
7。警惕授权不当的行为
2002年7月，俞敏洪辞去新东方校长和总裁的职务，只从产权角度保留新东方董事长职务，此后，胡敏出任新东方总裁，成为北京新东方学校历史上的第二任校长。而通过这次对胡敏的授权，新东方将战略层和管理执行层区分开来，董事会负责把握新东方的宏观战略，而管理层则主要体现在对战略的有效执行。
为了实现企业正常运营，需要对下属进行合理授权，而在授权时，领导应该警惕出现授权不当的行为。
第一，警惕打着授权幌子的假授权。
有些领导为了表现自己的民主，在组织中宣布进行授权。然而，由于不清楚怎样进行授权，授权应该把多少权限交给别人，授权的对象是谁等问题，他们的授权并没有真正取得成效，这种授权可以被称为假授权。
假授权一般有以下几种表现形式：
（1）对员工进行越级指挥。这种领导者虽然已经公开宣布将某项权力授权给某位下属，但在这位下属执行所被授权的职责时，授权给这位下属的领导者却常常插手这项工作，有时甚至直接指挥这位下属的直属员工，这就导致这位下属无法有效运用手中的权限。同时也使该位下属的直属员工无所适从，不知道该听从谁的指挥。最终，该项工作在被授权后反而更无法得到正常开展。
（2）事无巨细地过问已经授权出去的工作。在完成某项工作的授权后，实施授权的领导却要求被授权的下属必须时刻汇报工作的进展情况，导致该下属无法充分行使权限，最终的领导权还是被领导者控制在手中，使该下属成为完成该任务的傀儡，严重地打击了该下属的积极性。
（3）领导虽然口头授权，但没有出台授权制度，导致接受授权的下属在不明确自己权责的情况下开展工作。为了完成任务，下属只好不时请示领导的意见，而一旦出现问题，领导会严厉追究这名下属的责任。这种不能行使权力的授权，也属于假授权。
无论是哪种方式的假授权，领导所作出的授权只停留在表面，非但不能解决实际问题，有时反而会使工作更加难以开展。因此，领导要想有效发挥授权的积极意义，就必须避免假授权行为。
第二，警惕授权给错误的对象。
如果授权给合适的下属，可以使领导者减轻压力，使得工作完成得更加有效率。但如果将权力交授给错误的人，不仅不会减轻领导者的负担，还可能使该项工作在开展过程中出现问题，甚至给企业发展造成难以弥补的损失。
授权给错误的对象，主要有以下三方面的表现：
（1）接受授权的员工对授权的工作或者岗位不感兴趣。比如：有些下属只对具体的专业工作充满热情，而对管理职位却缺乏热心，如果强行将某项管理职位交付给这种性格的下属，则只会激发该下属的抵触情绪。从提高员工积极性的角度考虑，这项授权便是一次失败的授权。
（2）接受授权的员工暂时不具备授权工作或岗位所要求的能力。比如：企业在任命财务经理时，选择一位刚刚大学毕业来到公司的财会新人，显然是不太恰当的。财务经理这一岗位对财务知识、实践经验以及人事问题等都有较高的要求，需要任职者经过实践和时间的双重检验。起码在短时间内，这位新人并不具备财务经理这一岗位所要求的能力。
（3）接受授权的员工对领导所授权的工作或者岗位缺乏最基本的了解。比如：企业任命从未从事过营销工作、对营销一无所知的财务或者行政人员来担任营销经理的工作，即便这位接受任命的人员有很强的学习能力，也很难在短时间内达到营销经理这一岗位的能力要求。
无论是哪种情况，授权给错误对象所产生的积极意义都远远低于产生的消极影响。因此，领导者在进行授权的过程中，一定要对授权职位以及接受授权者能力进行全面细致的考察，从而实现授权工作或岗位和接受授权者之间的高度匹配，充分发挥员工的实力。对于那些实力尚不明确的新员工，一定要在了解其实力后作出适当的授权。
第三，警惕授出的权力过大。
授权是一个过程，应该逐步完成，如果一下子将权限全部授给下属，被授权的下属一下子接受过大的权力，只会让他无法调整自己的工作状态，这样容易导致各项工作之间出现断层，企业无法正常地进行运营。同时，由于授出的权力过大，普通员工也无法在短期内熟悉和适应新领导，这样很容易在磨合的过程中出现各种问题，对企业的正常发展产生不利影响。
要想避免出现以上这些情况，这就要求授权者在授权时把握好授权的度，适当地将权力授出，授给适当的人，这样才能取得授权的积极效果，使员工以及整个企业都实现更好的发展。
第七章
目标管理：
没有目标的员工会变成无头苍蝇
目标管理是美国管理学大师彼得·德鲁克提出的一种自我控制性的“目标管理”思想。目标管理提出时，正是二战后西方经济复苏阶段，企业需要采用一种手段来调动员工的积极性，以此来达到提高竞争力的目的。目标管理因此应运而生，它以目标为导向，以人为核心，以成果为标准，使组织与个人在一定的控制下有效率地完成任务。也有专家认为目标管理是一种“成果管理”，是在企业所有员工的参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，保证实现目标的一种管理办法。
目前，很多公司都实行目标管理，目标管理在企业中最主要的形式就是“绩效管理”，然而很多管理者知其然，但不知其所以然。目标管理不应该仅是一种硬性考核，最主要的是要加入软性内容，比如：员工的发展与能力的提升，这样才能实现目标管理最根本目的：激励性。尤其是企业的领导者，更要懂得目标管理是为员工服务的，而不是来控制员工的。
1。牢记梦想，领导者用崇高使命铸就卓越业绩
《西游记》的故事在中国可谓家喻户晓，其主要讲述的是孙悟空、猪八戒、沙僧保护唐僧西天取经的故事。如果让人们按其重要性给出排序的话，很多人肯定会这样选择：首先是孙悟空。因为孙悟空变化多端，本领最大。在前往西天取经的路上，孙悟空降妖除魔，一路上为保护唐僧立下了汗马功劳；其次是猪八戒。虽然他贪吃，但是打起来也可以降得住几个妖魔，可助猴哥一臂之力；最后是沙僧，虽然本事不大，但是憨厚老实，任劳任怨，挑着大家的行李走到西天。说到这里，大家肯定觉得最没有本事的就是唐僧，唐僧一路上被徒弟保护着，妖魔挡道都是由徒弟奋勇上阵。
然而，如果仔细分析一下，这四个人中，最不能缺少的关键人物就是唐僧。因为所有人中，只有唐僧很清楚自己去西天的目的是取真经来普渡众生。在孙悟空赌气回花果山、猪八戒逃回高老庄、沙僧也犹豫不决的情况下，唐僧毅然奋勇前进。因为他知道自己要什么，知道为什么，而他的三个徒弟只知道要保护唐僧，至于为什么要去西天取经，他们从不去思考，他们只知道怎么做，并且把它做好。最后，在唐僧的带领下，他们取得了真经，而且三个被称为妖怪的徒弟也功德圆满，修得正果。
一个人如果不知道自己的目标是什么，永远不可能到达他想要去的地方。企业也是如此，如果没有明确的目标，就不可能发展起来，因为目标是引导企业成长的力量。所以，作为一名领导者要意识到目标对企业发展的重要性，及时在企业管理中树立明确的发展目标，以便使员工能够带着希望奋勇前进。
树立目标、描绘梦想是每一个领导者必须要做的功课。一个成功的企业领导者首先要是一个梦想的缔造者，依靠梦想来指引着员工前进。梦想就是人们为之奋斗的目标，没有目标就没有凝聚力，团队就不可能共同前进。企业领导者应该学会给员工描绘一个美好的前景，让大家朝着那个目标前进，如果不能给员工树立目标、制造希望，就不可能成为一个卓越的领导者，团队迟早也会垮掉。
《投名状》是陈可辛导演筹划多年的佳作，其中的经典台词广为流传，那就是野心勃勃的大哥庞青云号召弟兄们跟他一起拼命时所说的话：“进舒城，抢钱，抢粮，抢娘们！进舒城，抢钱，抢粮，抢地盘�