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为了提高乳猪饲料转化率和日增重，刘氏兄弟先后投资了近5000万元的费用，广采精选，反复论证，筛选出了33个配方进行试验。
刘氏兄弟的脑子很活，在试验中往往不断地想出办法，想出本地特有的一些代用品，以代替那些难以弄到手、成本过高的原料，而同时又能保证饲料质量不比外国的饲料差。
由蚕蛹，他们又想到了用奶品公司的奶液下脚料，用工业奶粉进行科学配方来提高乳猪饲料转化率，这一想法经过多次试验后，证明很有效。用这种原料配制生产出来的饲料，不但完全符合营养标准，大大提高了转化率，而且成本也降了下来，做到了价廉物美。
刘家兄弟试制出来的希望新饲料，经过几个试验点的试验，证明有多种优点。第一，省时间。猪仔从断奶到长成大膘猪仅需3～4个月，比传统的周期缩短5～8个月。第二，省力。这种饲料喂猪很省劲，一边放饲料，一边放清水，比传统的打猪草、切料、煮料这一系列手续省了将近90％的劳力。第三，新饲料不用煮食。第四，按料内比折算，用1斤希望牌饲料喂猪，可比传统饲料节约1斤粮食。如果按亩产粮食千斤折算，那么，10万斤饲料节约的粮食，就相当于20万亩良田的产量！科技知识用在农业上产生了强大经济效益。txt电子书分享平台
一、餐桌上发现的商机（5）
有了自己的希望牌饲料，刘家兄弟就可以与进口饲料比个高下了。
1989年初，憋了一口气的刘家兄弟们投资了300多万元，购买了国产颗粒机等关键设备，自行设计、自行配套组装，不但节省了70％的资金，而且还在很短的时间内建成了一座年产10万吨、从技术到设备完全国产化的饲料厂。
“希望”牌饲料投放市场短短3个月的时间，销量就追上了“正大”，“希望”饲料的质量不比“正大”差，每吨的价格却便宜了60块钱。
面对“希望”的不断蚕食，“正大”急了。“正大”每吨降价20元，“希望”也降了20元；“正大”咬了咬牙，再往下降！“希望”降得更多！一时间，“希望”牌饲料的销量狂涨了3倍。“希望”牌饲料不断地增加产量，不断地扩产，销量很快就达到了每月2000吨、3000吨。相当长一段时间内，“希望牌”饲料严重供不应求。农民购买“希望”牌猪饲料同样需要排长队，有的甚至要排两三天，因为效果确实很好，农民也确实尝到了甜头。
刘永好的市场营销策略打得“正大”既没有招架之功，又无还手之力。最后，“正大”主动找到“希望”，双方达成了协议——“希望”以成都市场为主，“正大”以成都之外的市场为主。这实际上宣告了“正大”退出了成都市场。这是中国民营企业第一次打赢外资企业。1990年3月底，“希望”月产饲料4500吨，一下子成为西南地区最大的饲料厂。
那个时候其他省市还没有“希望牌”饲料，于是刘氏兄弟就商量把它推向全国去。他们把新津县生产的模式复制到全国各地，在重庆建了第一个饲料工厂，随后在绵阳建了第二个工厂。然后到河南，再到其他省，就这样他们用了大概3年时间在全国建了30几家饲料加工厂，形成了集团化的企业，从此奠定了我国第一家民营企业——希望饲料公司全国性发展的格局。
从1991年开始，全国相继有上千封来信要求希望饲料公司去当地投资，这同“希望”渴望快速发展的要求不谋而合。他们先后在北京、上海、武汉、安徽等10多个省市兴建了40多家合资合作企业，个个成功，家家赢利，在1~2年均收回全部投资。
希望牌饲料越销越好，在全国建立了几十家加工厂。最初，由于缺乏管理，在一些省出现了不该出现的问题，导致该省的销售量大幅度滑坡。在江西，由于新希望的品牌好，产品特别的畅销，原料供不应求，当地的总经理在生产饲料时，在好原料买不到或者是价格比较高的情况下，就用了高水分的玉米，这种玉米水分之高，在打饲料时水分都往下掉。用这种玉米做饲料，的确赚钱，但是在随后的第二年、第三年，问题的确出来了，农民的猪吃了这种饲料不长肉，于是这种饲料再也卖不出去。那一年江西定的是500万的利润，结果他们创造了1400万的利润，赚了很多不该赚的钱，但随后这个省的销售比其他省要少，可以说是成倍数的损失。这是刘永好记忆深刻、难以忘却的教训。
“希望”牌饲料逐渐在中国猪饲料市场站稳脚跟。许多年后，正大集团总裁谢国民受邀请参加中央电视台的《对话》节目，央视同时邀请刘永好作为嘉宾。许多下属都觉得这样去是给昔日的手下败将当“绿叶”，非常没面子，但刘永好并不这么认为，他说，“正大是我们的老师，我们要好好向人家学习”。而泰国正大集团董事长谢国民也曾经当着刘永好的面感慨地说：“其实正大的饲料事业是集团最拿手的，也是成功的，特别是在中国有过一段辉煌的成功，但是因为我们没有跟着时代、跟着中国的发展变化而与新希望之间拉大了竞争空间。”
二、打通农业产业链（1）
2005年7月，在新希望总经理大会上，刘永好宣布采用战略委员会的建议，首次提出了成为世界级农牧企业的愿景，并定下目标：10年之内把新希望打造成一个年产值超过500亿元的农牧业产业帝国。
时至今日，新希望集团已成为中国最大的农牧业产业集群，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。目前，新希望已具备2000万吨饲料生产能力、亿只家禽加工能力、750万头猪加工能力。刘永好的愿望是，力争在2010年，让全国13亿人民每人每年吃上一只新希望生产的鸡（或鸭）。到2012年做到年产20亿只鸡（或鸭），力争超过年产22亿只鸡（或鸭）的世界第一的美国泰森，成为世界级农牧企业。
1。愿景：世界级农牧企业
尽管刘永好曾被美国《福布斯》杂志评为中国大陆首富，但低调实干的刘永好对这些虚名向来不关心。相反，每次想到泰国正大、美国泰森这些世界级的农牧企业时，他总觉得自己的新希望矮了一截。
美国泰森食品股份有限公司创办于1935年，总公司位于美国阿肯色州。泰森公司于2001年与美国肉制品加工公司IBP公司合并，目前是全球最大的鸡肉、牛肉、猪肉供应商及生产商，也是最大的牛皮和猪皮生产商，泰森已形成了一条完整的产业链。
泰森在美国鸡肉市场占据了25％的市场份额，现列世界《财富》500强中第二大食品公司。目前，泰森的生产能力是年产22亿只鸡（或鸭）；年销售额在200亿～300亿美元。
美国“泰森”食品拥有最先进的生产设备、完善的客户服务培训、强大的研发和市场推广支持。其产品销往全球80多个国家，也是麦当劳和沃尔玛的全球合作伙伴。2001年5月，泰森公司与山东诸城外贸有限公司共同投资创立了山东泰森大龙食品有限公司，生产优质的深加工鸡肉产品。由此，泰森的食品开始踏入中国市场。在中国，泰森食品为麦当劳、肯德基、汉堡王等餐饮企业供应鸡肉类产品。
新希望以饲料行业起家，作为一家以饲料生产为主的农牧企业，自2000年以来，在经营饲料行业的企业越来越多、饲料行业竞争加剧而对饲料的消费需求并没有增加的情况下，饲料行业的销售利润率越来越低，从10％下降到约4％，仅仅略高于一年期的银行存款利息。同时，新希望的扩张速度也日益放缓。
新希望该如何发展才好呢？经过短短几年的发展，刘永好手头已积攒下来几亿元的资本金，继续往饲料行业里投显然已经不能带来更多的回报。为此，刘永好带着这个困惑特意去拜访了美国的同行。在那里，他找到了新希望的榜样。美国饲料企业泰森由于打通了上下游产业链，成功转变为美国养殖产业的巨头。2004年春节，刘永好又到他的老对手——泰国正大集团老板谢国民家中做客，正大集团从饲料到食品的产业模式也给了他深刻的印象。
游历归来，刘永好总结出企业发展的一个关键的经验就是，世界成功的农牧业企业都是通过打通整个产业链，把流失在各个环节的利润“捡”回来，才实现规模的扩大和利润率的提升。泰国正大集团、美国泰森走的就是这条路。通过观察和了解，刘永好意识到，新希望之所以难以扩大规模，原因在于，中国农村传统农业是小农经济的生产方式，农民都在干“个体”，没有实行规模化生产，依靠单打独斗的养殖户很难扩大再生产。饲料业的规模要得以扩大，建立在采取规模化的农业生产和养殖业生产的基础上。
二、打通农业产业链（2）
这样，在新希望集团内部，产生了企业转型的要求。2005年元旦，新希望集团战略委员会建议，新希望继续发展的唯一出路就是，摆脱单一的饲料生产者的角色，向世界级农牧业企业学习。
2005年7月，在新希望总经理大会上，刘永好宣布采用战略委员会的建议，第一次提出了成为世界级农牧企业的愿景，并将截止到2015年的销售目标定在年销售额达到500亿元。
新希望的第一个变革，是把产业链从饲料延伸到养殖上。这样一来，此后的新希望已经不再是一个单一的饲料供应商，而是一个养殖产业链的运营商，整个养殖产业链由新希望来整合运营，并分配各个环节的利润，实现共同发展。
2005年8月，新希望与山东六和集团的合作就遵循了这种思路。山东六和在建种鸡厂和饲料厂的同时，跟农民签订收购鸡的合同，将农民从小农经济的体系下解放出来，变成家禽养殖基地的生产者，形成了规模化的农业生产体系。山东六和