条件，这一条件往往是在收购过程中，使收购获得成功的一个“筹码”。但从长远来看，新希望的十几个品牌存在较多的优劣互补与长短重复之处，如果不经整合“混打”天下，很难与全国性品牌竞争，同时，也会造成新希望资源的巨大浪费。看来，新希望乳业的整合任务已迫在眉睫。
但实际情况是，新希望乳业整合面临很多困难，情况并不是非常乐观。首先，新希望面临队伍与人才的整合问题。刘永好此次进军乳业，调集了国内乳品行业的“精兵强将”，快速组建了一支乳业团队。但在新希望乳业中，高层管理团队多为乳品专业的技术专家与宏观决策者，而缺乏具有丰富市场运作经验，能够亲自带兵打仗的实战型高级营销人才。
其次，新希望原有体系那些“一顶草帽两脚泥”、勤勤恳恳卖饲料的子弟兵，在短时间内很难与乳业的外来“空降兵”达成高度融和与协作。txt电子书分享平台
二、打通农业产业链（8）
再次，新希望还面临体制与管理变革的问题。刘永好闪电般快速收购的十余家乳品企业，大多都是一些传统国有或集体企业，很多企业设备陈旧。这些企业在空间上遍布全国8个省份，由此而带来的文化、理念、体制、管理、人文等方面的问题错综复杂。
由于乳业整合带来的难度，新希望2003年并没有实现预定的赢利计划，而且新希望整合时间也往后顺延了2～3年。2006年7月，新希望乳业领域高层聚集成都，共商整合大计。随后不久，新希望成立了专门的乳业控股公司，全面接管乳品业务。但至此，新希望乳业还没有形成一个统一的全国品牌，这成为制约新希望乳业发展的一个重要因素。
就在新希望乳业进行痛苦整合的关键时期，意想不到的是，伊利、蒙牛、光明等外敌已经逼近新希望乳业的大本营：2006年5月，伊利在湖北黄冈增资近6亿元，建立了一所可以辐射西部市场的生产基地；8月，伊利在新希望的大本营四川建立了一个日产液态奶430吨、酸奶150吨、冷饮260吨的工厂。蒙牛在2006年初以亿资金收购湖北乳业“友芝友”后，从此大规模西进；2007年，蒙牛投资3亿元直接在四川建设年产18万吨液态奶的加工基地。早在2005年，光明已经将它在全国建立的第六个核心工厂布局在四川成都。该工厂投产后；年产量突破10万吨，产品销售覆盖以成都为中心的四川、重庆、云南、贵州、广西等市场。据说，光明还将成都乳品行业的一位重量级人物招至旗下，专门负责西南业务，并准备在四川建立奶源基地。外敌入侵，新希望腹背受敌，新希望乳业的发展一时间显得异常艰难，毫无前途可言。
正当新希望乳业的发展陷入困境的时候，2008年3月爆发了“三聚氰胺”事件。从3月南京出现全国首例婴幼儿奶粉引起的肾结石病例起，陕西、甘肃、湖北、江西、河南等省相继出现肾结石患儿。9月14日，甘肃的59例患儿中，已有1例死亡。在这期间的8月1日，三鹿查明不法奶农掺入三聚氰胺，但未对外公布消息。9月12日，三鹿受污染奶粉致婴儿泌尿系统结石事实初步认定。9月17日，国家质检总局发布最新消息，包括蒙牛、伊利在内的国内22家知名企业的奶粉中或多或少都含有三聚氰胺，同时，国内175家婴幼儿奶粉生产企业的66家已经停止生产婴幼儿奶粉。一时间，问题奶粉被下架，问题企业被停产，已经销售的问题奶粉都进行了退换。蒙牛、伊利、光明的部分液态奶在超市已经下架。幸运的是，在“三聚氰胺”事件中，新希望旗下的乳品品牌竟无一例含有三聚氰胺。它使新希望乳业看到了前途，看到了发展的契机，因而加快了发展步伐。
新希望乳业总裁曾勇说：“‘三聚氰胺’事件成为我们公司加速品牌整合的催化剂。公司正花费上亿元对旗下11个子品牌进行整合，整合之后，只保留云南蝶泉、昆明雪兰、内蒙古非常牛、河北天香、安徽白帝5个区域性品牌，而四川华西、杭州双峰等品牌将逐渐淡出新希望乳业体系，此外公司还将推出一个全国性母品牌——‘新希望’。”这样，新希望乳业通过并购区域一二线品牌，在完成了在乳业的内部整合和全国布局之后，将目标锁定在发力全国市场上，新希望乳业在主推母品牌——“新希望”的同时，将旗下收购的乳业品牌优化为5个子品牌，以母品牌带动子品牌。 。。
二、打通农业产业链（9）
有人说，刘永好正在从“第一养猪倌”向“都市牧牛人”转变。对于外界的猜测，刘永好没有否认，他说：“新希望乳业旗下的子公司全部是城市型乳业，我们就是在城市周边设牧场，把都市和牧场联结起来，‘都市牧牛’恰恰体现了我们的特点。”
5。从奶源抓起，远离“三聚氰胺”
刘永好进军乳业后反复说的一句话就是“做乳品首先要做奶源”。刘永好的做法没有错。2008年发生的“三聚氰胺”事件，问题就出在奶源上。在当时，乳业发展进入了“高烧期”，群雄争霸，急功近利，众乳企为了抢占市场，营销策略五花八门，而最基本的奶源建设却被忽略了。从1999年到2008年，销量增长近5倍，奶牛的数量只增长了3倍。两者没有同步发展。中国乳业出现了一个怪现象“无牛谈奶”，且谈得很高调。
这期间，乳品市场打得火热，刘永好则显得默默无闻，偏居西南一隅，按部就班做着自己的事情，对自己的企业进行整合，加快奶源、牧场的建设。
在“三聚氰胺”奶粉事件发生后，新希望所属企业生产的各类乳制品，经国家、省、市三级检测，均未检测出含有三聚氰胺。即便是设在保定的新希望天香牛奶厂，距离三鹿的一个主体工厂只有20多公里，但在国家的若干次检测中，依然没有发现一点问题。这使新希望乳业在消费者心中迅速扎根，给新希望乳业挤进乳业第一梯队提供了契机。
凡事都要一分为二来看。新希望收购的企业，绝大多数是老牌国有企业，大多数企业已经有四五十年的历史，这部分企业投资大、人员多、包袱重、市场推广相对差、见效慢。新希望在收购这些企业很长一段时间以来，日子并不好过。但这些企业的发展有其历史渊源，它们都是自己养牛，牛场多、牛多、检测规范、自己能够控制奶源，相对于将主要精力做市场、做品牌推广的市场型企业而言，这种“生产基地型企业”正是靠食品安全在“三聚氰胺”事件中脱颖而出，赢得市场，开始走进消费者的心里。
除此以外，从2002年起，经过7年的建设，新希望乳业苦练内功，成功打造了黄金五环产业链，实现了牧场、工厂、市场一体化，从源头上确保了乳品安全。
目前，新希望乳业奶牛的单位产量、乳脂率（量）和乳蛋白率（量）与世界乳业发达国家水平不相上下。牧场采用开放式牛舍，集约化舍养和规模化饲养相结合，确保了牛群的优化生长。自动挤奶器全部从瑞典、德国引进，牛奶进入自动挤奶器后，经过不锈钢管道输送到3℃～4℃的恒低温储奶罐内，定时由不锈钢奶槽车送达加工厂区，牛奶的流动、储运均在密闭的管道或容器中，全自动化，确保奶源的质量。
在加工工艺方面，从2002年开始，新希望乳业先后引进20多条国际一流的乳品加工生产线。目前，新希望乳业牛奶加工主要采用国际先进的巴氏灭菌技术，在85℃高温下，用15秒钟杀灭生鲜牛奶中的细菌；卫生便捷的一次性纸杯包装技术保持了牛奶的新鲜和营养成分。
为了缩短从生产到销售的时间，新希望乳业采用多种手段压缩运输时间，拉长销售期。新希望旗下所有牧场距市区的距离一般不超过100公里，使鲜牛奶保持在最合理的储运半径内。新希望乳业采用国际通用的“冷链控制法”，即鲜牛奶从挤出到生产、贮存、运输、销售全过程均在低温环境下进行，确保鲜牛奶的“鲜”，防止营养成分的流失，产品保存期最长可达到7天。
在市场营销层面，新希望乳业确立了“增人、投柜、配车”，走社会化网络和自建网络双管齐下的策略。新希望乳业首席运营官李成云说，做鲜奶最大的销售渠道是奶店的建设，因为走超市等现代渠道，时间太长，周转太慢，传统网点奶店能发挥城市型乳业的特长，而且费用花销小，但对服务的要求较高。
另一方面，一向低调的新希望乳业开始投入重金宣传推广，借势央视大平台，全面提升产品在全国市场的影响力。“三聚氰胺”危机之后，在央视一套及八套的黄金时间，新希望乳业频频露面。很显然，刘永好希望新希望乳业能够借势崛起，杀入一线阵营。
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三、零售业遭遇滑铁卢（1）
2003年2月18日，刘永好宣布进军零售行业。刘永好进入零售业主要基于两点考虑，一方面是看好零售业的发展前景，它是纯粹的投资行为；另一方面是想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，拉长价值链条，扩大利润空间。此外，还有一个重要原因，就是新希望的核心产业之一——房地产需要与零售业结盟凝聚人气。新希望旗下的房地产遍布成都、上海、大连等地，而高档社区正需要规模大、层次高的商业产业进入。
1。挺进零售业
刘永好挟资本以令诸侯，与乳业巨头展开一场并购争夺战，刘永好成为最后胜利者，新希望在乳品行业终成气候。然而，没有好的渠道，产品再好，也卖不出去。刘永好说，“不能想象，一个不掌握流通环节的产业可以发展得很好。市场经济的要点是销售，如果销售不好，上游的产品加工做得再好也没用。新希望一向重视销售渠道。在农村我们有两万多个销售网点，卖饲料，在城市有数千个销售网点，卖�