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工作经验和教育背景：从某种程度上说（某些职业尤其如此），你可以看到员工的工作效率和他们所受的教育和工作经验有着相当紧密的联系。但是，你也要注意，不要过分依赖这条原则。较多的经验和较高的教育背景并不总代表更好的业绩。例如，那些资历大大超过了岗位需要的员工，常常比那些经验略欠缺或教育背景不太好的同事们显得工作效率更低。关键是要看员工的教育背景和工作经验是否和工作的基本需求有内在必然联系。工作绩效：你应该给工作业绩较好的员工支付更多的薪水——从理论上说，至少是这样。然而，要把这条简单的道理付诸实践可不是件容易事。为了有效地解决这个问题，你需要处理好下列问题：
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第75节：第10章确保有效的薪酬结构（5）
●你使用什么样的工具来测量员工的工作绩效，这些工具和企业战略目标的密切程度如何？例如，当你评估客户服务专员的工作绩效时，你是关心数量——在某一个特定的时间范围内处理的询问的数量——还是更关心客户满意度调查中的满意度水平？如果你要评估技术支持人员的绩效，你是根据他们技术上的娴熟程度还是根据他们交流沟通的能力来确定工资水平？
●由谁来负责绩效评估：是员工的直属主管，还是以团队为基础进行评估？如果员工对你的评估结果有异议，他们有什么样的申诉渠道？如果他们觉得用于绩效评估的标准不公平，除了他们的直属主管，他们还可以向谁倾诉？
●你的绩效评估标准是否会在某些方面造成歧视？换句话说，企业的绩效评估标准是否在某些方面更偏向某种性别的员工，更偏向某类员工群体，或更偏向某个民族的员工？资历：在大多数行业——特别是那些已成立工会的行业，员工为企业服务的年限是其薪级的决定因素。其依据是员工对企业的忠诚是很重要的，并应该受到奖励。缺陷是：没有什么强有力的证据证明员工的资历同其工作效率有必然直接的联系。潜力：有些企业会给某些员工支付较高的薪水，理由是这些员工一贯表现良好，很有潜力成为优秀的团队领导人或经理。如果他们能够中选管理培训生计划，这些水平相对较弱、缺乏经验的大学毕业生有可能获得额外的报酬。研究各种工资方案
近年来，薪酬体系的一个主要发展趋势是根据员工能够做什么——他们为企业带来的技能、知识和智慧来确定付给他们多少薪水——而不是他们所在职位的性质。下面举例说明这些做法是如何形成的。 基于技能的薪酬
在以技能为基础的薪酬体系中，你是根据技能水平的高低而不是根据岗位名称来确定薪级。美国薪酬协会（ACA）是一家由薪酬经理组成的专业协会，根据ACA的数据显示，在20世纪80年代，许多企业正在经历着变革，对工作的侧重也经常发生变更，因此基于技能的薪酬的使用非常普遍。根据ACA 1990年的一份针对500家制造业企业和财富500强的服务性企业的调查报告显示，超过半数的被调查对象正在使用基于技能的薪酬。从那以后，基于技能的薪酬体系就成为薪酬经理所使用的薪酬战略中的一种新工具，薪酬经理逐步关注员工的技能和薪酬之间的关系。
如何操作：你根据一个一般意义上的工作——例如，生产部门的工作岗位，制定出该岗位所需要的技能的清单。接下来，你依据每一种技能的熟练程度制定相应的标准，并规定技能阶梯的每一级之间薪水增加的数额。当然，不同企业之间以及不同工作之间，所需要的技能的水平和种类是不同的。但是，一般说来，在正常情况下，员工经历了两到五年的工作时间，会学到五种到十种新的技能——并根据实际情况对员工进行回报。
优点：
当你以低于市场行情的价格招聘到新员工时，你可以承诺，如果他们能够掌握新的技能，你就会向他们支付比市场行情要高的薪水。能够更加激励员工不断提高自己的工作技能。常常能产生更高的工作质量和工作效率。提高工作弹性，给予员工更大权力来提高自己的基本工资水平。（他们掌握技能的速度越快，加薪的时间就越快。）非常适合于以团队作业的组织。缺点：
建立这种系统很费时间，需要细心考虑，也可能需要聘请外部顾问参与。在实施系统时，需要加以监督并保持密切关注。只有当企业的所有人，从高层管理者到普通员工都认同这种体系，体系才能行之有效。当一位员工的技能水平超过了你的技能阶梯的最高级时，如果你没有采取其他措施，造成他的薪水仍停留在原水平，将会影响员工的士气。同工会合同相违背，因为工会合同大多根据工作岗位和资历“设定”员工的基本工资。如果根据企业发展的要求，技能包的内容要常常改变，你就得经常需要对已有的体系进行大幅度调整。基于能力的薪酬
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第76节：第10章确保有效的薪酬结构（6）
以能力为基础的薪酬体系是根据该员工的特性和特点，而不是根据员工个人的技能来支付薪酬。从前，以能力为基础的薪酬体系专门适用于豁免员工，但近年来，对于非豁免员工（例如，当这些员工是服务于某个特定的项目团队时）来说，在某些情形下也可以适用这种体系。
如何操作：为每一项职务都制定其核心的能力，员工的薪水和加薪是根据员工获得这些能力的多少来制定的。例如，一家广告公司，就会以自己认为“理想”的客户经理为标杆，认为所有的客户经理必须向他看齐，够得上他的标准才算优秀。而这位理想的客户经理的特性包括管理客户的能力或是善于组织创造性的工作。这家公司会根据每个客户经理这些能力方面的能力大小决定他们的工资多少。
优点：
激励员工持续提高绩效。吸引高绩效的员工，这些员工希望你根据他们对企业的贡献而不是根据资历支付薪水。缺点：
要开发并管理这样一套体系非常棘手。要让全体员工都接受你所选择的能力标准，否则他们很可能会认为这套体系是主观臆断，是不公平的。这套体系几乎同目前所有的劳动合同均相违背，涉及的职业包括诸如教师、记者和政府工作人员。在界定能力时，你必须三思而行（这可不是件容易事），以避免可能发生的歧视索赔。宽带薪酬
通过建立宽带薪酬体系，将原先相对比较多的薪酬级别合并压缩成少数几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。
如何操作：你将同一种类的工作的薪酬级别精简为一种。举个例子：对于行政人员（办公室助理、办公室经理、前台、经理助理、行政助理以及高级行政助理）来说，目前你有9个不同的岗位名称和薪酬级别，根据职位的不同，基本工资从一年22 000美元到42 000美元不等。而在宽带薪酬体系中，你会将所有的岗位名称和薪酬幅度归为一种薪酬级别——行政人员——总的薪酬幅度还像以前一样保持不变，但是每个员工的薪水和岗位名称之间不再有绑定关系。
请记住，你实际支付的薪水总额没有发生变化：还是有人拿40 000美元，有人拿25 000美元。另一方面，经理从此可以根据绩效或其他一些考核标准来定薪，而非根据岗位名称来定薪。经理也可以无须改动岗位名称，根据员工的能力，在工作需要的时候变化员工的工作范围。
优点：
给予部门经理一定的权力，在权限内自由地设定员工的基本工资及分配工作任务。消除工作调动和员工发展的障碍（岗位名称等）。消除同类工作之间不必要的细分。使得部门经理能够容易地奖励高绩效的员工。缺点：
可能造成长时间在某个职位工作的员工感到自己的地位受到威胁，从而忧心忡忡。可能在部门内部造成前后不一的薪酬决策。除非建立了明确清晰的指导原则，否则管理层很可能受到公开指责，认为此种做法有所偏爱或带有歧视。如果企业已成立工会组织，你必须通过集体谈判的方式实施此体系。浮动薪酬
浮动薪酬体系将员工薪水的一部分和该员工的绩效和成就联系起来。
如何操作：你设定基本的工资率，并将团队和个人目标的完成情况作为影响可变部分的因素。有些薪酬体系将基本工资率设定为80％。你可以根据部门或企业的目标以及个人的业绩来设定可变的部分。
优点：
将员工的薪水和员工的绩效直接挂钩。在向员工提供一份固定基本收入的同时激励员工实现高绩效。缺点：
如果员工没能完成绩效指标，经济上的压力会损害员工的士气。可能造成工作内容差不多的员工收入不平等。执行起来是一种格外劳动密集型的工作。豁免员工和非豁免员工：为什么是有区别的
《公平劳动标准法案》于1938年颁布生效，并自颁布之日起历经数次修改，该法案的一条主要宗旨是确保美国的工人享受最低工资的保护，法律规定雇主必须保证工人的最低小时工资，并且如果工人每周工作超过40个小时，雇主必须为超过的时间向工人支付合理的加班工资（通常是1？5倍的工资）。于是，在办公场所催生出两种不同的员工：豁免员工和非豁免员工。这两种员工的关键区别在于豁免员工得到的是固定的周薪、双周薪、月薪或年薪，无论他们在固定的时间或一周或一个月内工作多少小时，而非豁免员工的薪水是按照小时计算�