再说行业秩序，坦率说，无论建材还是医药行业，都是市场化程度高、竞争激烈、市场秩序相对混乱的行业。作为行业的领袖企业，我们必须承担起规范市场秩序的责任，所以这两家企业在过去数年中一直在努力整合、规范各自的行业。
在这个过程中，一方面企业越来越壮大；另一方面，我们也把众多中小企业从恶性竞争中拯救了出来，大家共同建立了一个健康的市场平台。两家企业的效益都很好，更重要的是，它们都促成了各自所在行业的市场和谐发展，给行业带来了正能量，也因此受到了行业同行的认同和尊重。
总之，负责任的领袖企业会给其所在行业带来福音，给社会带来福音。如果社会各界都能积极鼓励和支持领袖企业，如果更多大企业愿意以领袖企业的标准要求自己，如果各行各业都有一只奋力向前、甘愿付出的“领头雁”，我们的市场一定会更加有序和繁荣。
奇迹越不出规律的边界（1）
我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，能同时带领两家不相关的企业并让它们快速成长，只是遵循并顺应了规律而已。所谓运气，就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而奇迹一定在规律之中，越不出规律的边界。
富士康总裁郭台铭曾经跟我开玩笑说：“一个人怎么能同时管理两家完全不相关的企业？你要么是个奇人，要么是个精神分裂者。”在我同时担任中国建材集团和国药集团董事长的5年里，许多人都像郭台铭一样感到好奇：两家企业中一家是做建材的，一家是做医药的；一家处在周期性行业，一家处在非周期性行业，你是怎么当这个“跨界掌门”的？类似的问题我几乎每天都会面对。
同时领导两家企业的挑战确实很大，我要经常转换思考的“频道”。但是我相信，任何事物都有自己的内在规律，从不同事物的内在规律中能提炼出很多相通的道理。把握了这些规律和相通的道理，就能有针对性地做出判断。
记得刚到国药集团时，我对大家说：“我知道有病要吃药。”大家说：“董事长，这话不全对，没病也得吃药，要保健康。”这么一说，我就理解了。对呀，人一生下来就要打疫苗。同事们还告诉我：“国药集团要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。”像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。“保健康”和“大病种”的概念，就是大家在实践中总结出来的市场规律。从对这些规律的总结中，我将国药集团定位为中国医药健康产业集团。国药集团制定了迈入健康产业领域的战略后，业务空间拓宽了很多。
“大病种”的道理也适用于中国建材集团，比如水泥占建材行业GDP（国内生产总值）的70％，做水泥自然就有大市场，企业的发展空间和商业价值也更大，所以中国建材集团把业务调整成以水泥为主业。
通过对两家不同企业发展规律的对比研究，我摸索出了具有共性的企业规律：大企业一定要有一个大的业务做利润支撑，一定要扎根大行业、做足大产业，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势。如果效益是靠七拼八凑实现的，那么企业肯定不会有稳定和长远的发展。
从行业特点来看，建材和医药确实风马牛不相及，但这两个行业都处在充分竞争的领域，也都存在企业分散、集中度低、恶性竞争等特点。在医药销售领域，中国有两万多家小药商，而美国的医药销售、分销、配送市场完全由三家企业覆盖；在水泥领域，中国有四五千家企业，前10家企业的产业集中度目前只有50％，而国际上这个数字是70％。
奇迹越不出规律的边界（2）
相似的行业特点决定了相似的发展规律，于是，两家企业不约而同地选择了相似的成长方式：通过市场化的改革，发展混合所有制，建立适应市场的管理体制和经营机制；开展大规模行业整合，走资本运营、联合重组、管理整合、集成创新相结合的发展道路。事实证明，这条路，两家企业都走通了。
除共性之外，建材和医药两个行业当然还有各自的特性，各自行业内企业的发展也有不同的侧重点。比如建材是重资产行业，产业制高点是装备技术的水平，产品基本靠当地销售；医药则是轻资产行业，产业制高点是研发和网络，产品可以在全球行销，价值一两百万元的药，只用一个小包，就能从美国带到中国来。
另外，同样是联合重组，两家企业却采取了不同的做法：中国建材集团是进行区域化的布局，像下围棋一样，把一块市场围住，组建核心利润区，形成市场话语权；国药集团则像天女散花一样分散布点，建立覆盖全国的药品物流分销配送网络，用终端业务带动全产业链的发展。
不同企业的业务范围、经营管理模式千差万别，但万变不离其宗，就是要遵从基本的经济运行规律。把握好这些规律，分析好经济形势、行业走向、市场需求以及自身条件等各种因素，才能在此基础上去谈战略、谈发展。
中国建材集团和国药集团这些年迅速壮大，有人说是运气好，有人说是“奇迹”，但两种说法都不太准确。我理解的所谓运气，就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而奇迹一定在规律之中，越不出规律的边界。
规律是客观的，就像寒来暑往、四季更替，不以人的意志为转移。成功者未必是最聪明的人，但他们一定是善于发现规律并且老老实实地按规律做事的人。所以说，我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，能同时带领两家不相关的企业并让它们快速成长，只是遵循并顺应了规律而已。
战略赢是大赢，战略输是大输（1）
企业越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。今天有什么样的战略选择，明天就会产生什么样的结果。
做企业这些年，我琢磨最多的事情就是谋篇布局，思考企业战略。因为战略是企业的头等大事，战略正确了，自然瓜熟蒂落；战略错误了，种下的苦果只能自己咽。这就是“种瓜得瓜，种豆得豆”。对于这一点，我有着切身的体会。因为10多年前，正是一次正确的战略选择，把中国建材集团从破产的悬崖边缘拉了回来。
2002年，我刚到中国建材集团任总经理时，企业正面临着严重的危机，甚至有倒闭的危险。前任总经理打电话给我，有点儿悲壮地说：“志平，我从弹坑里爬了出来，却换你进去了。”企业怎么才能活下去呢？在艰难化解了债务危机之后，战略选择的问题摆在了我的面前。
记得当时讨论发展战略时，许多人不理解。有人说：“宋总，咱们都快吃不上饭了，哪里还有工夫讲战略？”我说：“越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好战略，所以今天必须为明天想清楚。今天有什么样的战略选择，明天就会产生什么样的结果。”人无远虑，必有近忧。做企业最重要的就是战略先行，先想清楚再做，而不是边想边做。如果没有清晰的战略，仅靠一次次的偶然得手，是做不成企业的。
所以，即使在那么困难的时候，我还是静下心来，和大家反复讨论企业的战略选择。最后我们决定果断“调转船头”，从规模较小的普通装饰材料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域，这为日后我们打造世界级建材产业集团奠定了基础。
这个故事是中国建材集团战略驱动式发展的一个缩影。回忆多年来的企业管理实践，作为决策者，我每天都要思考战略问题，通过日积月累的实践和思考，我也在不断完善自己对战略的理解。
《孙子兵法》中说“上兵伐谋”，“谋”即战略。战略是我们常说的关乎一生的大事，作为企业家不可不察。战略赢是大赢，战略输是大输。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是致命伤，往往没有补救的机会。
┇米┇花┇书┇库┇ ；http：//www。7mihua。com
战略赢是大赢，战略输是大输（2）
战略与战术的区别在于：战略解决的是做什么、如何获取资源的问题；战术则属于操作层面，解决的是怎么做、如何发挥资源效益的问题。或者说，战略解决的是去哪儿的问题，战术探讨的是怎么去的问题。显然，如果方向错了，不管怎么走，都是错的。
从另一个角度看，战略有时候又是一场取舍，要知道应该做什么，不该做什么。战略管理大师迈克尔？波特认为：战略的本质是抉择、权衡与各适其位。巴顿将军也有句名言：“战略就是占领一个地方。”他们说的都是战略取舍的问题。
这个道理不难理解，因为任何企业都不能包打天下，八面玲珑。一个懂得战略的企业家，必须要为企业的目标设定界限，全力在自己圈定的领地内做到ō米ō花ō书ō库ō ；http：//www。7mihua。com
最好。但有时候，放弃往往比得到更难，因为个人也好，企业也罢，都有恋旧情结，对熟悉的东西难以割舍。也正因为这样，懂得放弃就显得尤为重要。舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。
兵贵在精干，而不在多少。因此，企业总是要腾笼换鸟�
小提示：按 回车 [Enter] 键 返回书目，按 ← 键 返回上一页， 按 → 键 进入下一页。
赞一下
添加书签加入书架