价值观是人们内心中深受感召的一种力量。它能够使人们为之发掘出全部的力量。卓越领导者总是能够在人们内心中树立起价值观。
价值观是一个组织的核心，它能够将所有组织成员凝聚在一起，并制约着所有人的行为和观念，向着同一个方向进展。因此，对于组织来说，价值观必须是共同的。如果每个人内心中都拥有一个属于自身的价值观，彼此却不分享，这绝不能够形成一个整体的组织。个人梦想不等于公司（组织）远景。许多企业领导者对此存在误解，他们将自身的愿望强行灌输到企业内部，最终，这一愿望根本无法激发起员工们的积极性。那么，这一愿望也就永远无法成为企业的价值观。
§虹§桥§书§吧§BOOK。
第33节：第二章 未来需要什么样的领导者（6）
未来是一个协作的社会，任何个人都无法仅仅利用自身能力来体现自身的价值。因此，人们渴望参与一项共同的创造，希望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，这就是共同的价值观。许多企业的成功正源于拥有共同的价值观，如在微软全体员工心目中，用软件改善全人类的生活是他们的共同价值。而乔布斯和他的伙伴们则希望用他们的电脑赋予人们更多的创新力量。
但是，共同价值观不是自然产生的，它需要有人探寻和摸索，并进行概括，承担这一职责的正是领导者。
价值观产生之后，企业将产生一个根本性的改变：它不再是他或他们的公司，而是我们的公司。在企业遭遇困境时，所有企业成员都将以主人翁的心态积极参与挽救工作。正如，当克拉司要求人们交出斯巴达克斯时，所有人都愿意代替斯巴达克斯被钉上十字架。
尽管许多领导者已经将树立共同的价值观视为核心工作，但大多数领导者还没有意识到价值观的重要意义。他们依然依靠提升待遇、增加奖金以及搞个人关系增加员工的工作热情，他们将会发现这些方法在以后的经营中逐渐失去效果，最终选择价值观的营造。
比尔·盖茨无疑是一位卓越的领导者，早在微软创业初期，他便提出了“让全世界的办公桌用上电脑”的愿望，他将这一愿望转化成微软公司全体员工的价值观，使微软获得了商业史上前所未有的成功。今天，随着外界需求的变化，他对微软的价值观进行了重新修正，既没有放弃以往伟大的愿望，又注入了新的时代内涵：“用我们的软件改善人类的生活！”
第二节领导力的根源
“领导不是等级、特权、名声和金钱。它是一种责任。”
——德鲁克关于领导力的由来，许多人进行了分析，众说不一。但有一点是不容置疑的，那就是领导力来源于责任心，一个不负责任的人是永远别想获得领导力的。那些追求个人名声、私自利益以及惯于行使指令者，是不可能成为卓越领导者的。
一些人觉得自身处于企业的某个领导职务，便自以为拥有了领导力。其实不然，如果你不能够对自身、对他人、对企业的发展负责，拥有再高的职务也是没有领导力的。“人民的眼睛是雪亮的”这句话尽管被运用得近于流俗，但用来评价一个人是否拥有领导力却是极其正确的。领导者的优秀与否是由员工来评价的。
领导者的责任主要反映在制定企业未来、让员工充分发挥能力，并始终保持身先士卒的率先精神。
领导员工走向未来并赢得未来是领导者最为重要的责任。一个没有未来的企业是无法吸引员工和消费者的，那些只关注短期利益的企业很难将员工凝聚起来。领导者对未来缺乏信心，将在员工内心中引起恐慌，没有人愿意生活在不确定的环境之中。
§虹§桥§书§吧§。
第34节：第二章 未来需要什么样的领导者（7）
优秀的领导者应该以促进员工发展为职责，而且，我认为他们应该始终保持这样一种心态：在发挥员工潜力方面，我们做得远远不够，还有许许多多员工的才华未被利用，正等着我们去发掘。——拥有这种心态的领导者必定能够取得不俗的效率。要发掘员工的潜力，就必须不断鼓励他们，使他们觉得自身能够达到意想不到的高度。“领导者必须帮助他的员工相信自身的能力，通过奋斗和努力，他们能够实现内心深处的目标，拥有一个美好的未来，”约翰基尔公司的一位员工谈到比尔·海威忒时说，“他让我们认识到自身是多么优秀！”
如果你不能成为员工的榜样，你就不会拥有领导力。领导者与管理者之间最大的区别在于领导者以身作则，而管理者则要求他人，管理者消失的根本原因正是如此。对未来作出规划，并激发员工为此而努力奋斗，同时自身始终严于律己，作出表率作用，这才是一名真正的领导者。员工对领导者的评价大半依靠其行动，如果领导者自身都不能够对自身的规划投入行动，又如何促使员工行动？
领导力的根源是领导者的责任心。要体现责任心，领导者就必须在高瞻远瞩、尊重他人和行动等方面作出表率。
高瞻远瞩
高瞻远瞩无疑是领导力的首要表现。领导者的任务在于为员工描绘未来并使他们为之奋斗。在今天这个瞬息万变的时期，不确定成了导致人们恐慌的重要因素，而卓越的领导者则可以在不断变化的现实中捕捉未来，为企业制定明确的目标。
当所有IBM人陷入恐慌之中，并四处寻求新的生机时，郭士纳成了救世主。作为一名没有任何计算机技术背景，且以销售饼干闻名的领导者，郭士纳的领导力在IBM得到了最大化的考验，（甚至有人称他为“饼干怪兽”）。
当郭士纳回过头来看自己在IBM创造出来的奇迹时，我相信他最为自得的是他的前瞻性。用他自己的话说是“下赌注”，但是谁会去下一个一点把握都没有的赌注？更何况这一赌注可是搭上了郭士纳的一切。
郭士纳所谓的赌注是：在未来的十年里，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。因为，他坚信客户会对那些需要进行组装的各种零部件表示不耐烦。郭士纳还认为：未来将出现一种网络化的计算模式，这一模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。
今天看来，这一切都已成事实，似乎没有豪赌的必要。但是，那是20世纪90年代，是一个行业分工明确的年代，这样的预见必定遭遇嘲笑。（当然，我想在郭士纳内心中，他是相信未来会像他预料的那样的。）
▲BOOK。▲虹桥▲书吧▲
第35节：第二章 未来需要什么样的领导者（8）
当然，这些预见并非凭空想。因为它们建立在两个论点之上：服务主导和融合趋势。
郭士纳相信行业顾客将是无数个电脑玩家，他们的存在将使信息技术服务成为一个巨大的成长型的细分市场。服务业是IBM所有业务中最具希望的领域之一。“十分明显，服务业能够成为IBM一个巨大的年收入增长引擎。”
事实证明郭士纳的决策是正确的，IBM也因此成了信息服务领域的领军企业。
在融合方面，郭士纳展示了出色的洞察力。在1994年，他便认为电脑行业将出现一个公开化的标准，谁掌握标准，谁就主宰了整个电脑产业。统一标准的出现将对产品、系统、技术等提出融合的要求，谁违背了这一趋势，谁便是在自寻绝路。同时，他还预知了后个人电脑时代的来临。今天，这一切已成事实。
尊重员工
许多企业领导者挖空心思激励员工，许多管理学者也将激励作为重要的研究对象，甚至有学者出过一本题为《1001种激励方式》的书，书中列举了几乎是人类所能够想到的所有激励方式。但是，至今为止并没有多少企业真正从激励方面获得收益，或者说并没有多少员工因为激励而改变对工作的态度。
于是，管理界开始对激励感到失望，重新强调控制的力量。一些学者认为将两者融合起来是唯一的出路。其实，这一切都违背了一点：人性需求。
人们为什么要工作？难道仅仅是为了生存吗？如果是这样，为什么许多人不愿意在自身的岗位上死心塌地地干好工作？或许彼得原理（人们总是期望能够达到力不能及的位置上）是最好的证明，如果人们为了生存而工作，所谓的彼得原理就根本不会存在。彼得原理的存在说明人们选择工作至少还有两方面的要求：价值体现和身份渴求。
因此，作为一名领导者首先应该考虑的是如何让员工体现出自身的价值以及让他们获得应有的身份认同，而不是所谓的激励。
一个人内在的价值需求和身份渴求，对于外界来说应该表现为什么？我认为最重要的应该是尊重。试想一下，作为一名领导者，如果员工没有给予你一定的尊重，你能够体会到作为领导者的价值和身份吗？肯定不能。
同样如此，对于员工来说，他们也异常渴求得到他人的尊重。因为对他的尊重象征着对他能力和付出的认同，而他们努力工作的目的正是为了体现自身在社会之中的价值。
这便是许多激励失败的根本原因。我认识许多企业领导者，他们始终将增加奖金和提升工资视为员工最根本的需求，于是出现了工资年年上涨，工作效率却并没有得到很大改观。不久前，一名领导者还为此种状况深感烦恼而征询于我，我给了他四个字：“尊重员工。”可是他似乎并没有理解�
小提示：按 回车 [Enter] 键 返回书目，按 ← 键 返回上一页， 按 → 键 进入下一页。
赞一下
添加书签加入书架