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用规则替代管理者，这是未来企业管理的重要发展趋势。尤其是信息科技革命使得信息的传递达到前所未有的速度，而管理层的存在却成了信息沟通的障碍。未来高效的企业必定是领导与员工交流通畅的企业。
——我想奥卡姆剃刀法则或许应该是未来领导者最为推崇的法则之一：把一切多余的都去掉，如无必要，勿增实体。
无疑，管理者正是企业组织中需要剔除的那一部分。
在企业实际管理中，规则总是能够释放出比管理者更为有效的力量。那些不断增加管理者数量却没有提高工作效率的企业随处可见。而另一些企业则仅仅对规则作出应有的阐述，然后，让规则去界定员工的行为，却取得了出色的业绩和效率。
只有当管理者与规则相一致时，管理者才能够使员工信服。但如果管理者与规则一致，两者必然有一个是多余的，我相信没有人会选择放弃规则。因此，管理者必定是出局者。
在未来，规则将成为企业运营的指导原则，任何人都不能够违背，因为它代表了全体员工的期望。而在规则指导下的企业将成为高度协同的组织，领导者与员工的差别仅仅反映在分工不同上。
第三节领导者与管理者
“管理有余，领导不足。”
——乔恩·匹尔斯如果硬生生的将管理职能和领导职能分开是不现实的。确切的说，领导职能应该是管理的一部分，而且是相当重要的一部分。可以说失去了领导职能，管理的意义将不复存在。
在市场竞争越来越激烈的今天，企业对领导者的关注远大于对管理者的关注。发展是当今企业的主题，稳定不再是企业的追求。——领导者的功能在于引领企业发展，管理者是为了内部稳定。因此，领导者应该成为今天管理界的核心话题。
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第24节：第一章 管理者的终结（11）
许多人在埋怨目前企业界“管理有余，领导不足”，这说明企业缺乏创新精神，缺乏将视线放在未来的卓越领导者。
社会总是由一部分精英推动着前行，企业也是如此。领导者便是企业中间的那一部分精英，他们为企业提供未来、启动梦想、确立价值观，乃至身先士卒带领全体员工为实现未来而努力奋斗。反观那些管理者，他们整天思考如何激发员工的积极性和主动性，最终却使得员工丧失了工作激情。
一位过激的管理学者曾下过这样一个定论：“管理者是企业中最为无趣的成员，他们所做的一切都可以用规则去代替，他们是企业中的一群寄生虫。”
用寄生虫来形容管理者，或许有些过分，但管理者对企业无甚帮助却是有目共睹的。
管理的职能
要分辨管理者与领导者，首先要了解管理的职能。
法国工业家亨利·法约尔在20世纪早期便对管理的职能进行了划分。他认为管理应该包括五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。后来，斯蒂芬·罗宾斯在《管理学》中对此进行了简化，将管理的职能概括为四种：计划、组织、领导和控制。如今，商学院所使用的教材大多以此为准。
然而，从我的个人实践来看，计划和组织并没有与指挥和协调分离开来，并由专门的人员去担任。或者说，计划、组织、指挥和协调这些管理职能根本无法分割开来，在企业内部，这些职能往往全都由领导者所担负。而名义上的管理者则从事跟踪、考核和评估等辅助性职能工作。
因此，将管理职能划分为领导与控制两项似乎更为合理。
控制自然不能够由人来担任，因为所有企业成员都必须被控制。因此，控制这一职能只能够由规则来承担。于是，企业管理变得比以往更为简单明了：领导者承担计划、组织、指挥和协调，规则决定员工应该如何去做。
——如此，管理者的职能被分为两部分：领导者的职能和规则的力量。
也有一些学者将领导者与管理者视为截然不同的两类人。领导力研究领域的著名人物沃伦·本尼斯便是其中之一。“管理者按正确的方式做事，领导者则做正确的事。”他的这句话将管理者与领导者视为企业内部两个不同的群体，但如果仅仅按“正确的方式做事”，我们为什么还需要管理者？
企业组织最为理想的状态或许应该如此：领导者承担为企业寻求未来，制定发展计划，同时将未来转变为一个现实的目标，以此来指引全体员工的方向。而所有的员工都以企业的主人姿态投入到企业的发展之中，并且将自身的努力视为企业成功的一部分。与此同时，一套明确的规则界定了道德规范和职业规范，这套规则的存在主要针对那些违背了企业发展意愿的成员。规则是一种用来预防问题产生的方式，而不是改进企业的策略。
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第25节：第一章 管理者的终结（12）
因此，企业发展的根本在于领导者。
谷歌（Google）是一家新兴的搜索引擎企业，这家企业内部似乎没有管理者存在的必要。他们注重工作的结果，因此，即便是在工作中，员工也可以携带宠物、打台球、聊天等。关于谷歌最为惊人的报道是一位员工的宠物蟒不知去向，这在公司内部引起了一阵不小的恐慌。
一旦员工明白了应该做什么，而且有完善的规则对他们进行鉴定，员工几乎都能够尽力完成自身的工作职责。类似于谷歌的企业正在全球各地迅速地成长起来。但是，规则只能告诉员工什么是应该做的，什么是不应该做的。它只能够保证企业做得不坏，却不能够保证企业做得更好。企业的卓越取决于领导者。正如谷歌的成功不是员工共同遵循某种规则，而是因为谷歌拥有一对出色的领导者，他们为谷歌制定了远大的目标，这一目标在他们的推广下成为谷歌员工的共同目标。
这是一个管理界英雄辈出的年代，韦尔奇、郭士纳、戈恩……这些人已经成为全世界领导者学习的榜样。同时，他们也用自身的行动证明：领导者决定着企业的命运。
——他们以发展作为宗旨，而不是协调和稳定。这正是领导者与管理者最大的区别。如果他们也抱着维持现状，或是对员工进行管控提升工作效率，是不可能获得如此巨大的成功的。
权力的来源
“权力是员工赋予的，这是每个领导者必须深深记住的真理。如果你认为权力是自身拥有的，你将犯了致命的错误。”尽管约翰·加德纳指出了权力真实的来源，但这段话并没有引起广大领导者的过多关注。
加里是一位加州大学的高才生，大学毕业后接管了父亲一手创办的企业。由于在大学期间学到了一些商业理论，加里自视甚高，喜欢用命令的口气指挥员工。他总是认为自己是企业的正统继承人，在企业内拥有至高无上的权力。
加里接替父亲不久后，公司的一些元老开始离开。他们离职的原因很简单：忍受不了加里的命令。他们时常在背后讨论：“即使是曼（加里的父亲）也不能够这样对待我们。”
紧接着，公司的骨干员工也开始请辞离去。那些有能力在别处找到工作的人总是企业的佼佼者，而且他们在离去时，往往不再怀有任何留恋之情。
面对员工的不断离去，加里百思不得其解。
加里犯了一个严重错误：权力不是天生的，也不是继承或是通过能力获得的。它是员工给予的。但现实中，像加里这样的领导者数不胜数。
为什么众多的领导者会犯这样一个错误？因为他们认为员工天生就应该服从命令，他们不知道其实领导者从来没有像人们想象的那样拥有权力，而员工也从不曾像人们想象的那样容易指挥。作为一名领导者，要指挥员工，首先要明白自身的权力从何而来。
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第26节：第一章 管理者的终结（13）
德鲁克曾经对领导下过一个定义：领导不是等级、特权、名头或金钱，它是一种责任。权力就是责任，如果一位领导者不愿意承担责任，他是不会拥有权力的。领导者承担多项管理职能，如果不能够对这些职能高度负责，他们将难以对员工形成影响，而员工也将无视他们因职务所携带的权力。——不承担责任，就别指望在员工心目中获得权力。这就是许多人尽管身处企业高位，在员工中间却没有任何权力的原因。
当然，优秀的领导者都会拥有某项权力，他们总是拥有令员工服从的能力，他们总是会用行动去证明自身是值得信任的，乃至值得跟随的。一些管理学者将这一能力称之为影响力。
——只有明白了自身权力的来源，才不会任意的行使权力。
并非拥有权力的人都是企业的高层人员。一些时候，一个普通的员工也能够拥有权力。例如针对某个问题的研究专家，他（她）可能只是一位基层员工，但却拥有在某个方面的权威答案，他便拥有评估该方面问题的权力。
弗瑞斯在一家商贸公司任职，这家公司从事手表出口业务。尽管弗瑞斯对手表业务不感兴趣，但为了养家糊口，他还是恪守公司的一切规章制度，努力做一名好员工。但自去年八月份开始，公司所