前来复试的５８个人进行层层考核，最后我们确定录取了８个人，分配到我的部下，有我来组建一个新兴的团队。
我对这个团队还是比较有信心，其中三个人还是名牌大学毕业，学的专业也是和我们公司的需求对口，有一个还在国际知名企业干过。。。。。。大家都是一群激情洋溢的青年，接受过新的思想和理念，也敢于突破传统，敢于创新。我们的热度是渴望创造年轻一代的神话，我们都抛开了个人私欲，以团队为核心，在总的指导路线上，大刀阔斧的投入到工作中。
在前期工作中，我对这些新员工进行了一系列培训，让他们了解公司内部结构和制度，了解企业的文化和宗旨，了解黄冈市区的市场和发展趋势，以及训练他们的工作技能。这期间，我们也对一些陈旧的东西进行了改革和完善。新兴力量的冲击，几乎对公司是个大的洗牌，无意间涉及到一些*和前辈的利益，也或者是我们这一代不太守旧，侵犯了他们认定的一些“神圣”规定，没按照他们几十年代路线去走。
尤其，营销部朱经理，五十多岁，和我父亲一样大，一个地地道道的温州人，是老板的老乡，也是该公司创业功臣。在我来之前，营销部和市场部一直有他负责，大概前三四年，在经济浪潮下，他的经营理念也受到了不小的冲击，但他凭借自己曾经辉煌的历程，认为是“时不利兮”，还是抱着一套老的模式，举步艰难的操作一个庞大的市场。至此，最近几年，公司在市场开发上一度受到阻碍，经营额一直下滑；如今，新投入的一个商业地产项目，开发都快５年了，还没出什么效果，也没什么动静。大概基于种种情况，老板在万般无奈下，才想到招聘一些新时代的人才，使公司脱离困境，打开黄冈这块大市场。
我们部门从朱经理手上独立出来后，拥有自己的控制系统，拥有自己的决策权。有我负责的那一天起，在工作上，处处受到朱经理的牵制，也许我们是新人的缘故吧。有时候，我们部门在会议室开会，朱经理便进来旁听，多次以长者和前辈的身份“教导”我们这个部门的人，随意的发号施令，使得我们部门的人不满，毕竟我们部门和营销部是平等的，有好几次还当着众多的员工面前安排我去给他跑腿做事。在他眼里，我还是两个月前的一个小营销员。
我在面队朱经理对我们部门的多次干扰，随意发布号令的情况下，一次又一次的选择了妥协和谦让，不是我怕事，而是我深刻明白朱经理虽然和我职位是同等级的，但他的地位在公司是仅仅次于老板，而且他又是老板的老乡，是老板的心腹，还是创业初期的功臣。如果我硬碰硬的话，肯定是斗不过他，只会对自己和部门有更大的损伤。而他作为前辈，有些话，还是有一定可取性和道理，而且新旧观点也需要一个磨合期，关键是我们怎么去协调。我们做晚生，还是得尊重他们，适当的听下他的意见。直到给新员工培训那几天，有一件事的爆发，才彻底扭转了我和朱经理的关系。
有一天，我下班了，正准备去附近一家餐厅吃晚饭，路上经过一辆白色轿车，突然在我身边停下。驾驶室的玻璃打开了，正是朱经理，他喊我进去坐下，商量一些问题。那时候，我们部门刚确定录取８个人选，培训进入到第３天。他拿出了他已经准备好的文件，是他先前拟定好的方案，用建议的方式要求我，对新来的８个员工，进行实战考核，而不能仅仅停留在面试复试阶段。
我看了下文件，方案大概内容如下：
第一考核阶段：试用３天，如果觉得不适合立马换人，且３天内没有工资。
第二阶段：试用１０天（含第一阶段３天），若１０天内发现不适合，立马换人，按照天数计算工资。
我在正式录取那些员工时，已经明确规定试用期一个月，工资按照标准工资的８０％计算，如果按照朱经理的人事薪资方案发布，将完全违背我当初制定的薪资制度和绩效考核制度，使员工觉得我出尔反尔，没有威信，甚至可能还没上船就翻船了。但若不按照他的意思去办，也难免得罪朱经理，毕竟我来公司的时间短，经验不足，他要是在背后参我几本，或者激进市场部和营销部的矛盾，以后的工作更难办。在不得已的情况下，我只有按照朱经理定的方案在市场部执行。
没想到，朱经理的方案颁布后，在市场部掀起轩然大波，一发不可收拾。每个员工都人心惶惶，担心哪天哪点做的不好，会不会炒鱿鱼？大家都渴望有一个稳定的环境，可以全力以赴的工作。最重要的一点是新的政策，完全和他们刚入公司时谈的条件及待遇相背离，甚至有人觉得受到了欺骗，有的人觉得市场部在公司没地位，以后的工作难以开展，还有几个开始私下结党向公司抗议，整个部门都是忧心冲冲，似乎弦上利箭，一触即发。我只有对他们一个一个的做思想工作，对他们好生安抚，先稳定他们的情绪，然后再想解决问题的对策，化解这次危机矛盾。
别人可以乱，我不可以乱。我找了自己的助理（点子多）商量此事，他也没了辙，他建议我将此事报告给总经理，让总经理来制止这次*。但这样做，分明在告朱经理的状，在推卸市场部的责任。况且在老板面前，我们说十句话还顶不上朱经理的一句话，因为我们还没站住脚，腰肝不硬。只怕事情闹出来了，朱经理凭借一句“请听好，我只是提一个建议。。。。。。”，便可以将责任推的干干净净，而对于老板而言，只会怪罪我办事不力，管理不好，恐怕要落上个“你还是继续做你的营销员吧，主管的位置不适合你”，这件事，我是左右为难。但这次矛盾也只有总经理出面才能解决。我想了又想，思之再三，终于想出了一个计策。
我没有直接找老板，而是去找了办公室主任。当初负责招聘的人除了我 ，还有办公室主任，出了这件事，他难免也会受牵连。他不可能眼睁睁的看着他手上招聘的人，出那么大乱子。而我的晋升，某种程度上，也有他的推荐，如果我有了难题，也是和他直接挂钩的。他在公司的地位和声誉极高，只要他肯出面，请总经理制止朱经理拟定方案的执行，此事自可轻易的化解，况且他的出面，就是他与朱经理之间的斗争，我可以避开厉害关系。于是，我单独约他在会议室谈了这件事，将整个事件的来龙去脉讲了下，并请教他征询他的看法和意见？当然，他的反映也是很强烈，并决定下午立马向总经理汇报此事，以尽快解决这个事情。
当总经理了解这件事情后，便招集我们部门全体人员开会，而且办公室主任和朱经理也到场。会议上，所有的员工都是热血沸腾，把自己的想法和难处一一向总经理汇报。总经理当众取消朱经理的方案。他还解释说一场误会，公司根本没有这样的政策，这些只代表朱经理个人的观点。并宣布公司以后有关市场部的事，朱经理无权过问，一切直接由我安排决定，并由我直接向他汇报，关于营销部和市场部，以后各自关好自己部门的事，不要手伸的太长（言外之意是在批评朱经理。。。。。。）。
这件事情后，我们部门有了自己独立的地位，朱经理没再插手我们部门的事情，而我也因此树立了威信和权利，使我在以后的工作中，能摆脱传统的束缚和旧势力的阻挠牵畔，建立自己的管理系统，又与各部门保持了良好的关系。当我们力量微弱，面队强大的势力阻挠，而无法直接克之，采取“借镜明相——自而破之”的谋略，借助别人的力量，也是制服别人，化解矛盾的一种很好的计谋。 。 想看书来
神秘之术——独断决策
出场人物
姓名：韩非
（约前２８０－前２３３年）
国籍：韩国
门派：法家
师父：荀子
师兄：李斯
著作：《说难》《孤愤》
死因：被同学李斯陷害
遗憾：没有被韩王秦王重用
观 点
韩非，法家集大成者，战国末年韩国人。早年师从荀子，他在韩国力图变法革新，但最终未被欣赏，其上书也未能采纳，便专心著书。后来秦国大王发现其才能，为使韩非为自己所用，秦王率兵攻打韩国；但韩非进入秦国后，因李斯的嫉妒，遭到陷害，最终没有被重用，自杀在狱中。
他的著作《说难》《孤愤》，在当时非常出名，流传至今。如今，关于研究韩非的〈韩非子〉有５５篇，主要包括：非道德注意政治思想，君利中心论，“利出一孔”与势治，法治与术治，下面我们就来讲下韩非“术”治中的神秘之术及决策之术。
韩非认为，在当时的君主政权下，光有法制并不能维护君主的利益。如商鞅变法，是非常重视法制，但还是不能很好的运用重臣，对于臣子的忠奸，还是不能很好的把握；虽然商鞅变法，最终带来了秦朝的兴旺，但也为秦朝统一天下后带来法制的隐患。所以韩非在强调法制的同时，还强调要讲究术治，因为法制强调的是制度，而“术”是君主运用权利的手段，是驾御群臣的技巧，是统治泱泱大国的智慧。
韩非曾提出“法莫如显而术不欲不见”“术者，藏之于胸中，以偶众端而潜御群臣者也”对于术治，韩非觉得作为君主，当以立信立威，才能保证绝对的君主之势。从立威上讲，君主应该增加自己的神秘，只能自己知别人，却不能让别人知道自己，以神秘创造距离感，使群臣畏惧自己。即使自己有一些观点，也不要轻易讲出，让臣子对自己“高山仰止”，产生“高深莫测”的感觉。从人类的本质上讲，就是对神秘对距离产生敬畏，在处理朝政时，不要让臣子预料到结果，这样才能掌握政治的主动权，而不至于别�