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房地产开发就是通过企业投入资金购买土地，经过专业人员的策划、设计、实施和销售获得投资利润的过程，它是一项综合性的经济活动，投资大、建设周期长、涉及面广，具有高风险高收益的特点。房地产企业要想获得可持续发展，必须具备强有力的市场竞争优势。房地产的竞争优势有两种方式：一，品牌创新优势；二，成本优势。房地产行业属于非高科技行业，很难通过申请专利来保障理念创新，一项创新会在极短的时间内被众多同行模仿甚至超越，品牌创新优势会在短时间内大打折扣。因此，一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手是非常困难的，能达到此高度的企业更是凤毛麟角。对大多数企业来说，只能通过成本优势，即开发相同品质的楼盘，使自己发生的成本相对低于竞争对手，从而获得高于竞争对手的利润，在竞争取胜。可见，实施成本管理对企业来说至关重要。
房地产企业成本由直接成本和间接成本构成，直接成本包含土地费用和工程建造费用（含前期、建安、配套、市政费用），间接成本则由管理、销售、财务等费用和各种税费组成。从笔者所在的城市看，直接成本与间接成本占总成本的比例约为85％∶15％，而直接成本中土地费用与工程建造费用又分别占40％～50％与50％～60％。众所周知，我们国家已不断加强了土地开发管理，土地只能通过完全的市场竞争方式获得，其费用不为企业所控制；而间接成本则大多数都是固定费用，刚性较大，可以降低的空间很有限。所以房地产企业要获得成本优势，就只有加强对工程建造费用的有效管理。
采用全面管理就是房地产业获得成本优势的一个极其重要的途径。这里的“全面”包涵两个方面的内容，即“全员”和“全过程”。“全员”不仅指本公司的全体员工，而且还应包括公司的合作伙伴。“全过程”顾名思义就是房地产开发一个楼盘从研究调查开始到交付给客户使用的整个阶段，即在加强事后成本管理的同时，大力加强事前、事中的成本管理。
《扁鹊三兄弟》的寓言故事十分形象地说明了事前与事中管理的重要性。
误区1 财大气粗 （5）
【案例】
魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你说得好极了。”
所以，事前和事中成本管理比事后成本管理要重要许多，因为在事后成本管理阶段，实际上成本都已发生了，造价部门只是把“高估冒算”的那部分降下来了，达不到真正控制成本的目的。
但是，目前大多数房地产企业对工程成本的管理仍停留在竣工项目的财务核算、竣工结算上，部分企业虽已提前到施工阶段的招投标管理和预算分编制，却也仅注重施工阶段的成本确定与控制，而对房地产项目工程成本起决定作用的土地购买阶段、产品策划与定位阶段、设计阶段却很少有企业问津，大部分企业并没有真正介入这些重要阶段的成本管理。从事这些阶段工作的策划公司、设计单位又没有承担起成本管理的主体责任作用，重要阶段的成本管理处于主体缺位状态。因此，房地产开发企业只能依赖自身来填补这些阶段成本管理的空白。房地产企业导入全员全过程成本管理显得极为迫切。
传统成本管理与全面成本管理的比较分析
对传统的成本管理而言，房地产开发各阶段之间是相对独立的，缺乏系统、有机的联系，因此它仅能静态地、局部地反映各阶段的工程成本，体现事后控制。而“全员全过程”成本管理则在项目开发构想之初就开始介入，贯穿于土地购买、产品策划与定位、设计、施工及竣工交付整个过程，动态、系统地反映各阶段的工程成本，达到事前控制。二者的对比如下表所示。
表1－1“全员全过程”成本管理与传统成本管理的区别
“全员全过程”成本管理==传统成本管理
全过程==局部
动态==静态
事前==事后
有抵抗风险能力==无抵抗风险能力
复合型人才==普通专业人才
表1－2 “全员全过程”成本管理与传统成本管理对成本控制力度对比
==“全员全过程”成本管理==传统成本管理
购买土地==100％==0
策划与产品定位==75％～95％==0
设计阶段==35％～75％==0
施工阶段==5％～35％==5％～35％
竣工阶段==0～5％==0～5％
评估==主动==被动
总结==减少成本10％以上==0
表1－3“全员全过程”成本管理与传统成本管理的效果分析
==成本
管理==设计
预算==施工图
概算==竣工
结算==经济
效果==抗风险==能力
全面成本管理==有==大于==大于==有==达到
预期==经济
效果==强
传统成本管理==无==小于==小于==有==无法
预测==经济
效果==弱
从以上可以直观地看出，“全员全过程”成本管理是从成本产生的源头上着手，控制、影响直至改善工程成本的构成，从而在根源上有效地控制成本，获取与同行同类产品相对较低的成本，形成成本优势。
下面我们可以从两个真实案例中看到加强事前控制对成本的影响。
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误区1 财大气粗 （6）
【案例1】
某项目技术经济指标：
序号==名称==修改前==修改后==修改后比修改前的变化
1==总建筑面积==153622平方米==134790平方米==少18832
平方米
2==地下建筑面积==41430平方米==22509平方米==少18921
平方米
3==地上建筑面积==112192平方米==112281平方米==多89
平方米
4==容积率==246％==246％==不变
5==绿化率==246％==245％==不变
6==总户数==30％==37％==上升7％
7==停车位数量==819个==406个==少413个
修改前后经济分析：修改后减少土方、桩基、地下室、支护等成本合计4256万元，估计工期缩短3个月，相当于提前了3个月开盘销售，同时避免了车库积压（从1：118降为1：06）。
【案例2】
某项目由3幢17层楼，2幢30层楼组成，地下三层：…1F与…2F为车库；…3F为人防层。设计单位提供了两个电梯方案：方案一，达到…3F；方案二，达到…2F。请看两个方案的经济效益比较。
项目==方案1（…3F）==方案2（…2F）
土方==增加==—
深坑支护==增加==—
深坑排水==增加==—
电梯费用==增加==—
基坑结构==增加==—
总计==200万元==—
工期==延长2个月==—
经过分析，开发商毫不犹豫地选择了方案二。
以上两个案例告诉我们，全面成本管理决定经济效果。通过投资估算，进行成本与收入的经济效果分析，确定建设项目的最佳方案，同时也决定了投资者的命运，使投资者提前看到了投资的结果。通过全面成本管理，指导项目的策划与定位，确定最佳的建设方案，获得最佳经济效果。
总之，“全员全过程”成本管理的作用就在于通过获取比同行同类产品相对较低的成本，形成成本优势，提高利润水平的目的。
项目开发各阶段的全面成本管理
若把房地产企业分为开发系统和营销系统，就开发系统而言，经历了土地购买、产品策划与定位、设计、施工和竣工结算五个阶段。房地产项目全过程的成本管理必须从每一阶段的成本管理入手，首先实现对各阶段成本的管理，从而实现对于整个项目全过程的成本管理。
可行性分析与投资估算阶段
可行性分析阶段是房地产公司运作中的一个非常重要的环节，它是房地产投资商进行投资决策的重要依据，其工作质量好坏直接影响着整个楼盘的销售情况、投资的回报以及投资的效益等等，甚至影响到整个房地产公司的生死存亡，所以在这个环节千万不能掉以轻心。
首先应进行深入的市场调查，认真收集各种相关资料，如当地的市场需求、消费者购买力、竞争情况以及当地的造价信息，合理确定工程的规模及建筑标准。然后根据以上资料编制投资估算报告。投资估算编制要有依据，要尽量细致、全面，从实际出发，应充分考虑不确定的外界因素对工程成本的影响，考虑市场情况及建设期间预留价格浮动系数，做到工程项目全风险成本管理，以免风险发生时措手不及。这样才能使投资基本上符合实际并留有余地，使投资估算真正起到控制项目总投资的作用。
土地购买阶段
美国Pulte公司连续50年盈利的成功管理经验之一就是：只买最好位置或最适合位置的土地。
目前由于国家土地政策收紧，从过去的协议地价发展为今天的拍卖地价，过去那种只要通过关系拿到一块地就能赚钱的日子已经一去不复还�