庵炙枷牖崾芷毡榛队�30年了，我们已经习惯了搬移美国管理的那些做法，我们把它们奉为现代企业管理的宝典，突然跑出个人说中国管理错了，不能不引起人们的争议。书包 网 。 想看书来
中国管理的迷失（7）
2008年参与一家民企的总经理办公会时，我说丰田生产方式强调好的产品、聪明的员工和灵活的组织，而中国公司庞大的管理团队有时等同于管理官僚，对企业突围是个负累和阻碍，因为高管有扩大自己地盘的诉求，不管这种拓展对企业来说是有利还是有害。
一位高管很不喜欢我的这些话。他是营销总监，在这个管理团队中，是知识水平最高的人，平时有智多星的美誉。当我的话一落音，他就率先反对说：“现场员工都是愚蠢的，不是聪明的。聪明的会不听指挥，不遵守规则。许多企业都说不用聪明员工。对企业来说，规则是第一位的。你说的这些东西不符合中国实际。”
中文真棒。同样一个“聪明”，在我的话语里是说那些对眼下所做的事情投入热情和智慧，显现出极大创造力这样一个事实，而他却抓住对那些特定场合玩小聪明不认真做事的“聪明”，把我的“聪明”置换成他的“聪明”，然后再搜索理由反驳我的“无知”。
我指出了这样的区别，但没有纠缠于概念。我强调，丰田生产方式，在中国天津丰田运营得很好，在巴西丰田运营得很好，在印度丰田运营得很好，在欧美丰田也运营得很好。这就说明，丰田方式不只是能适应日本人，也能适应日本以外的其他国家的人，当然也能适应中国人。不只是日本丰田有聪明的员工，天津丰田也有聪明的员工。
将天津丰田与日本丰田等同，又让他抓住了把柄。他说，天津丰田出的汽车，质量品质就是达不到日本原装出产的水平，这是人所共知的事实，这就说明丰田方式在中国运转得不好。我不由得对他的口才连连称赞。我意识到，跟着他走，无论如何他都会找到理由。我想到了一个案例，便改变话题，跟他们十几个人一起作起案例分析了。
有这样一个建材公司，曾经销售额上亿元，目前却陷入了困境：销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下，客户投诉多，资金吃紧。董事长不得不更换CEO。新CEO李上任一个月，经过跟董事长和员工谈话、关键客户访谈和一系列小型座谈会，他发现营销总监问题突出：拉帮结派，任人唯亲，吃回扣等。李决定换人，董事长也早有此意，只是顾及总监的资格老、客户影响大，而且8个大区经理和20个营销主管都是他一手带出来的。李总不信邪，他决定立马执行，销售总监被辞退。8个大区经理和17个主管递交了辞呈，一共25份辞呈一并交到了他的办公桌上，李总大笔一挥，“同意！”
我的问题是，你怎么看待这个公司？如果你执掌该公司，你会怎么处理这个问题？
这个案例我在许多互动场合都过引用。一次在清华大学总裁班上，有个总裁说，你这个案例太简单了，这是小学生的水平，我们都是博士了。我说你先慢点下结论，就是个学龄前儿童的思考题，你也先把它解读出来再说，简单的故事中通常都蕴涵着深刻的道理。一位企业家曾经跟我交流说，这十几年来，指导他经营企业的，就是《读者》。《读者》的故事都很简单，但是中国最有才学的教授，也不见得能解读其中的每个故事。有个浙江的老板参加了我三天两夜的课，他的反应是，做了这个案例，三天的课都值了。
每个人都是一个宇宙。按照每一个人的方案去做，只要你是认真负责的人，最后都会有一条路出来。没有绝对的对与不对，关键是出了新问题以后的应对方式。而应对方式，是你做企业的术和道的总体展现。
中国管理的迷失（8）
这个互动案例，一旦掉进对李总对错的讨论，就因为扯不清而着相了。许多高管往往纠缠于这个事情的对错与分寸，都感觉李总的做法过于草率。这个案例真正看功夫的，是学员能否跳出是非对错的窘境，直接从现实的结果，找出成因。
这是一家民企的真实案例，公司经过CEO李的急剧调整后，业绩开始大幅度上升，摆脱了困局。这家企业碰到这个问题的时候找我咨询。我先跟董事长和新CEO一起分析了公司陷入困局的原因。表面上看，是营销总监及其团队出了问题，实际上反映了董事长和前任CEO已经有很长时间不深入一线了。他们不接触员工和客户，与企业运作有一个隔膜，因此就不得不完全依赖营销总监。长期以往，营销总监这样或那样的问题就滋生了。营销总监吃回扣，他的营销团队也有一些人跟着吃回扣。经销商是喜欢你的员工吃回扣，又怕你的员工吃回扣。你吃回扣，就有短处捏在他手里，他就可以要求更多的优惠政策，拖欠更多的货款。在公司账上是应收账款，而实际上已经落入营销员和经销商口袋里了。但是，经销商又很惧怕这样的勾当，因为公司早晚会发现其中的猫腻。所以，只要公司一二把手，常常到客户那里去，常常到一线员工那里去，这种局面就绝对可以避免。
董事长为什么对企业运作产生隔膜了呢？销售额1亿元的公司，是个小公司，这样的公司处于由销售决定公司发展的阶段。销售上去了，公司的业绩就上去了。在这样的小公司，老板通常是盯得很紧的。我去跟他董事长聊了，我说老板你最大的问题就是进钱的路太容易，你没把这个企业当一回事，老板如果不把一个企业当做自己的命，你怎么能希望别人把你的企业当成他的命呢？老板不把企业当做命，老板与企业运作有了隔膜，由此就会形成一种很糟糕的企业文化。老板对企业运作的了解，满足于听高管的汇报，久而久之就会出现拉帮结派吃回扣这样的局面。
董事长和CEO在听了我的分析后，重新找回了创业时的激情，又开始去走访客户和一线员工。结果发现，一线员工热情很高，经销商和客户配合得也很积极。本来以为是很难的事情，可是一走近客户和员工，问题和困难都消失了。
皇明太阳能的黄鸣董事长听过我的课，他对这个案例特有感觉。他跟我说，2004年他的公司遇到了相似的问题，他任命了两位营销副总，却遭到了营销团队的集体抵制，当时他很困惑。困顿中的黄鸣，偶然看到杰克·韦尔奇在电视上说：“有能力、有业绩、有人脉、有影响力，但是对企业文化不认同的人，对企业伤害最大。”黄鸣当机立断，解聘了300多位营销主管，紧跟着又清理了700多名营销员。1 000多人离职，非但没有使公司业绩下滑，反而使得下一年公司业绩有了70％的增长。这样的例子很多。当年路强化带着100多人的营销团队在一个早上离开了创维，没想到的是，创维没有倒下，反而有了更大的发展。
或许，矫枉必须过正。开弓没有回头箭，做企业必须有许多种妥协。可是，一旦高层管理者与公司文化发生了冲突，已经可以聚合众人公开挑战公司规矩了，这个高管越有能力，越有人缘，就越是要马上采取措施规范他的行为。现实中大多数企业家和高管却不敢当机立断。为什么？在我看来，这是由一系列错觉造成的。
错觉一：企业靠营销吃饭。生产需要投入，营销却是把钱往家里拿，营销团队掌控着企业的生命线。其实，这是个严重的错觉，狐假虎威。营销是企业整体营销，任何一个分销商或代理商，他们都是在跟一个有好产品的法人企业打交道。只要你的产品过硬，他们绝对会臣服。
错觉二：做企业靠关键个人支撑。营销总监往往就是企业中的强势人物，人脉压倒公司规矩。那些关键个人，就是做了对企业不利的事，往往也被淡而化之。他们往往有个权衡，关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益，在公司根本利益没有受到伤害时，不会采取断然措施。
错觉三：一般现场营销人员，不掌握公司命脉。营销人员的现场能力，从来就没有进入过公司老板的视野。虽然公司初创时，他们熟悉每一个精干的一线销售人员，但当公司有了规模以后，特别是引进了职业化团队以后，公司老板与一线营销人员之间的联络就此中断。公司销售团队中主管以上的干部都是营销总监提拔的亲近之人，但是大量的一线人员，却是与公司为一体的。他们在一线掌握着公司的命脉，但他们还没有强壮到可以跟公司分庭抗礼的程度。
这一系列的错觉当年也曾经捕获了史玉柱。巨人大厦资金链断裂的关键一环，就是应收账款太多，销售人员不仅不去积极回收资金，反而将回收的部分资金转入自己的口袋。对此，史玉柱早有发现，可是一直没有下决心采取措施。史玉柱痛定思痛，重新出山时，坚决彻底割断了营销团队与现金的联系，总公司与代理商直接签订协议，现金在两个法人机构之间直接来往。脑白金、脑黄金、黄金搭档以及征途游戏的销售，全都是跟分销商或代理商直接来往。代理商和分销商也愿意接受这种方式。人情固然有一定作用，跟法人企业打交道才是他们生命线的保证。
这一系列的错觉，往往会捕获现实中的经营者和管理者。危机中，最应该注意的是，不要被伪装成危机的机会吓住，直面危机就有智慧；在严重危机来临之际，只要坚定不移地走进客户和一线员工的内心，企业就有绝地反击的机会。公司领导坚定不移地走进客户和员工的内心，这是形成地头力文化最为重要的一步。在此基础上，公司还要着力建立一种组织的文化或氛围，使得每一个一线员工，都有足够的承当，为公司的运作效益负责。
危机中遭受困局反映出中国企业的问题
虚假与高调狼狈为奸。虚假是高调的避难所，高调是虚假的支撑柱。
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