那个离任副行长跑到沃尔芬森那里投诉。他打电话过来，我向他描述了整个提拔的程序。然后，我又向离任副行长进行了一次解释。
就在宣布前的一天，行长又来找我，那个离任副行长又去他这里推销自己的看法。行长希望我能否考虑一下他的意见。
我当即对他说，“现在就请那个副行长过来一次吧。”那个人来到办公室后，我当着他们的面，完整地表达了我的意见，然后说，“委员会已经做出了决定，即便行长同意，我也不会更改。当然，他可以否决。”
等那人离去后，行长笑着对我说，“你真是利害，中国人。”
我敢于如此坚持，一来是心底无私，做法上严格遵循世行的有关程序，二来是基于他对我充分信任和默契。不过，我也干过“阳奉阴违”的事情。
1997年，亚洲金融危机，世行给有关国家提供支持，年度放贷从不到200亿美元激增到近300亿美元，以至于不得不对贷款资信按国别进行定量分配。可是，到2000年以后，特殊的需求消失，贷款急剧下降，到夏天，我已经发现这个趋势，预估一下，很可能全年只有150亿美元的规模，我连忙向行长汇报。
行长表现得一点也不焦急，他说，“没有问题，哪怕只有50亿美元我也不担心。”
他那时特别关心世行的非贷款业务，但我觉得他对贷款的不重视是让人担忧的，如果真的掉下来，银行的业务不但面临萎缩，执董会更将对他发出严重的质疑和抨击。
所以，我开始加强放贷的工作，在重点项目上进行突破，到年底贷款总额达到年初向执董会承诺的数字。在四年多的“二号人物”生涯中，这是我唯一一次在重大问题上不听他的指导。
我跟沃尔芬森的合作，是一个渐入佳境的过程。随着时间的推移，他对我的信任度越来越大，我获得的授权也越来越大，渐渐的进入了处事顺畅的境界。
由于最高决策层的无间配合，世行的办事效率日渐提高，沃尔芬森把世行带入了一个高速成长的时期。在2003年底的年度问卷调查中，职员对银行的满意率高达80％以上，这在世行历史上是创记录的，而且足以进入世界上管理得最好的公司行列。要知道在1992年的职员调查中，按照1――6的等级划分，职员到工作满意程度仅仅只能达到2·8级，30％的职员甚至表示决策层的某些政策破坏了世行的形象。
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“海啸”老板：做好“二号人物”（3）
这时候，71岁的沃尔芬森已到职八年多，再过一年就行将退休。他当然对这样的结局十分满意。在他的办公室里，他拿着民意报告对我说：“对外来说这些功劳是我的，但是我要告诉你，其实一半是属于你的，是你的杰出工作和你对我的支持，才使这些数字成为可能。”说完，他立刻上前拥抱我。
说实在的，这是四年来老头对我最好的评价。
2006年1月，当我离开世行后，我收到同事们给我刻录的一张纪念光盘。在光盘里，沃尔芬森对着镜头，说了以下“临别评语”：
我本人很幸运找到了晟曼，他不仅很能干，弥补了我的不足，而且配合得非常好。他的工作有重点，有选择，他是那种日以继夜、孜孜不倦地把工作干好的人·····
我看着镜头里的沃尔芬森，还真有点怀念他 “海啸”暴发时的那个情景。
用人之道：让精英部队更精英（1）
在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望并具有时刻接受挑战的能力，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。
要管理一个大型的机构，必须要有与之相应的庞大的管理团队。因此关键是要选对人，用好人。我负责全面工作之后，选人、用人变成一个相当大的工作。
世行的人才结构非常复杂，一万名正式职员分别来自145个国家，每年的在建项目有1100个，进入筹备期的项目超过600个，其中每年递交执董会审批的有350个左右。还有大量的调研、技术援助和其他各种形式的合作项目，这里聚集着世界一流的专业人才，大量的精英分散在各个细密的领域里。如何有效率地用好这批高智商、高学历却也不无高傲的人中之杰，对于任何领导者都不是一件简单的工作。
世行在组织制度上采取的是分级管理，行长由执董会确定――实际上最大股东美国政府拥有最大的选择权，行长拥有聘用其他高级管理人员的权力，尽管各国都会想尽办法让自己国家的人进入银行的高层，不过总的来说，世行有一个相对公平竞争的好传统，政治力量的介入并不明显也难以成功。世行的官僚体系也很庞杂严苛，它有处长以上的高管550人左右，其中副行长以上干部30人，局长级150人，处级370人以上，在世行干部的任选中，除了专业要求、人品要求，还要考虑到地域平衡、男女平衡，甚至种族平衡。这一切都为选拔人才增加了难度。
不过让人不解的是――或许也是人才济济的缘故，世行历史上对用人问题并不太重视。在我的经历中，我就发现从当初的管理委员会到后期的执委会，都很少就用人进行讨论，惯常的做法是大量依靠人事部门，按程序办事。我记得美国通用电气公司的传奇CEO杰克·韦尔奇曾经说过，他花三分之一甚至一半时间，用在考虑人才的培养、提拔和使用上。相对而言，世行决策层在这方面花的时间要少得多。
这种轻视所造成的后果，在日常工作中不同程度地显现了出来，并逐渐降低了银行的工作效率和领导水准。早在1992年的一次内部调查中，75％的职员认为项目经理“责任重大，但是他们却没有经验，也没有经过专门培训”，超过半数的职员认为他们的上司由于工作比较繁忙，没有时间帮助他们策划一个令人满意并且实际可行的援建项目，他们实际的工作能力也比较欠缺。
当我成为这个机构的决策者之一的时候，我觉得应该在职责范围内改变这种状况。
由于是一个开放式的国际组织，世行的高级人才往往呈现出全球化流动的态势，世行的官员有很多在国际舞台展现自己才能的机会，那些在关键岗位表现突出的人就经常被其他国际组织看中，或被他的国家聘去出任政府内阁成员。因此，历年以来，合适的副行长级、局长级干部最为稀缺。有的时候甚至会出现青黄不接的景象，最后只好由行长根据自己的偏好和熟悉程度确定一人。
为了改变这种状况，我着手建立了一个“副行长、局长备选库”。由人事部门牵头组织，各个地区、行业部门都被要求上报两到三名副行长、局长的后备名单，由总部统一对之进行跟踪、考察、培养。这样，加上人事部门提出的人选，行长手上随时都有上百个可以挑选的对象。这个名单是保密的，但每年都递交副行长会议讨论，以便作出必要的和动态的调整。这个备选库的建立，从制度上保证了人选的充足性，选人的主动性、程序的标准化，不久，在高级官员的选拔问题上，被动的情况大有改善。干部位置的空置情况从10％以上，降到了4％了这样一个比较合理的水平。
正如我在前面所说的，世行的人员配置始终存在种族平衡和国别平衡的问题。我特意在人事部门又新设了一个人员多元化办公室，其任务是对人员多元化进行专门的研究，并提出具体的建议，以帮助当局确保采取的措施得以落实。从1999年开始，世行逐步形成了一些人员结构原则：要求来自非洲和黑人职员达到十分之一，要求处级以上的女性占45％，来自发展中国家的专业职员不少于40％。这些指标都被分解到各个局处，以保证落实到位。
这些用人措施的逐步推出，让世行的人才越来越均衡，国际化色彩越来越清晰。
与此同时，避免高层官员的政治化是另一个课题。作为最大的发展金融组织，世行的高层管理人员选拔，常常会受到各种国家因素的制约。在个别位置上，某些国家已经形成了一定的委任预期。在这方面，世行一直在做摆脱的努力，尽管有时候做起来很艰难。
世行下属有一个多边投资担保机构MIGA，其功能是向那些去发展中国家投资的私人机构提供政策风险担保。它于1988年开业，历史上有过三届执行副总裁（总裁由行长兼任）都是由日本大藏省推出的日籍人士，这种推举方式好象已经形成了一个不成文的规矩。
2004年初，时任的执行副总裁退休。在确定新人选时，执委会的意见是，“日本是世行的第二大股东，应该充分尊重已有的从日本人中选派的传统，但是，这次应引入竞争机制”。因此，沃尔芬森派我作为他的代表专门前往东京，与日本政府磋商此事。
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用人之道：让精英部队更精英（2）
与我会谈的是大藏省负责国际事务的副财长，我们曾经一起在世行执董会上当过副执董，所以彼此熟悉，交谈并无障碍。我开门见山地提出，此次前来是为商量MIGA下任执行副总裁的人选问题。
副财长很自然地答道：我们已经给你备好了几个人选选“
我说，“这次行长委派我来是通报一个决定，MIGA的领导人世行仍然想从日本人中选拔，但是希望通过市场竞争的方式选拔。”
副财长流露出非常吃惊的表情，显然没有料到世行会做出这样的决定，但他还想要说服我：“你不了解日本，最好的人才都在大藏省。”
“我们可以考虑大藏省的人选，不过整个选拔要引进公开的市场方式。”我知道这是行长给我的任务，不可能有退让的余地。
副财长顿时严肃起来，他说他要向政府报告后才能答复我。
第二天，我如约前往大藏省。日本方面显然在此前已经开过了紧急的对策会议，财长的态�