也不得不放下架子来参观和 学习曾经是自己学生的日本人。通用汽车公司早在 1984 年就与丰田成立了一家合资企业， 专门研究丰田的生产技术，1990 年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界 范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那 样的结果。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田公司的生产体 系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。从表面上看，丰田生 产体系很简单，可以用公司喜欢印在 3×5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释： 最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，但是执行和 协调会使人流汗、流血、流泪。 美国肯塔基丰田装配厂的管理者迈克·达普里莱把丰田生产方式描述为3 个层次：技术、 制度和哲学。他说：“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线 停下来。5 岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂里，工人被灌输的哲学是，拉动这 根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意 义远远大于它的实际作用。” 丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂，工人往往努力超产，因为 他们一旦达到指标就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。但在丰田公司，超产被视为是 最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户 的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇 根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格 的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。” 从效果来说，观看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。工人们以下4 条 为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个 动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装 配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，工 人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进 行的。 29
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 正是从各种细节入手，日本的汽车全面提高了质量，得以雄霸世界汽车市场。 ●一切用数据说话 在质量的管理上，日本的汽车界引入了戴明的管理思想。日本企业质量管理的成功，得 益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。1951 年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要 面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多 1～2 名；日本国内称戴 明奖为“企业诺贝尔奖”。 20 世纪 50 年代，美国人爱德华兹·戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论， 也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见，戴明博士便东渡日本，受到日本人 的欢迎，并被奉若神明。日本人应用戴明的理论，发明了“全面质量管理”的理论。 戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理（PDCA）的循环上： 1、计划阶段（plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。 2、执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。 3、检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标 是否吻合。 4、处理阶段（act），如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一 个循环。 PDCA 循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行 PDCA 循环， 找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环 往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不 断获得小进步的过程。 戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用 PDCA 循环自己找问题， 然后改进产品质量，使包括汽车在内的各种产品质量得到了迅速提高。 ●“Kaizen”成本法 在成本的管理上，日本的汽车界创造了Kaizen成本法。 源于日语的“Kaizen”，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进 一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改 进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产 品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程 中，企业可利用 Kaizen成本法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计 划地达到预定的利润水平。其计算大方法如下：改善值=本年（月）的实际成本…上年（月） 30
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 的实际成本。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、 目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。 正是凭着这种精细的精神，经过几十年的努力，到 80 年代中期日本经济达到最辉煌的 时期，日本汽车充斥包括美国在内的世界各国市场。请看下列一组数字： 1970 年日本汽车出口量为 109 万辆。 1974 年汽车出口量超过原西德，并一直居世界第一位。 1980 年汽车出口量增到 597 万辆，其中向美国出口轿车达 340 万辆；日本汽车在美 国市场的占有率达 34％，如将在美合资建厂生产的轿车计算在内，其市场占有率高 达39％。 1981 年出口量为 605 万辆，占日本总产量的 54％，其中轿车为 394。7 万辆；其中 美国是日本汽车最大的海外市场。 美国、日本汽车及企业生产状况比较 比较内容 日本汽车 美国汽车 汽车特点 轻巧美观、造型新颖、油耗低、马力大、自重大、宽大、油耗高，做工 使用效率高，做工精细 逊于日本车 2002 年 90 天内每百辆车 丰田 107 次 通用 130 次 的质量投诉率 本田 113 次 福特 143 次 克莱斯勒 141次 存货周转率 38。3％ 25。4％ 汽车研发周期 3年 5年 汽车生产成本 平均每辆比美国公司低 100美 高于日本 100美元 元 2002 年生产一辆整装车 日产公司 15。74小时 24小时（通用公司） 所需的时间 三菱公司 21。33小时 26小时（福特公司） 28小时（克莱靳勒公司） 工艺水平 车门缝隙、漆面光滑度、焊接工 艺均高于同价的美国车 弹性化生产比例（一套生 34％（美国三大汽车公司 产线能装备结构不同的汽71％（丰田） 平均值） 车） 装配厂与供应商的距离 供应商与装配厂的平均距离 59 供应商与装配厂的平均距离 427 英里 英里 供应商的进货次数 每天进货 8次 每天进货不超过 2次 企业文化 “超极限努力”的团队文化 个人主义，不会为企业的利益而牺牲自 己的利益 31
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 比较内容 日本汽车 美国汽车 员工培训支出 高于美国企业 2。5 倍 人力资源 终身就业制度，员工忠诚度高 市场调节机制，员工流动性大 对世界汽车工业的贡献 创造生产出“精益生产方式” 发明了汽车流水作业生产线 丰田汽车社长认为，其公司最为难巨的工作不 是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根 绳索的摆放，要不高不矮、不偏不歪，而且要确 保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏 差。 32
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第 3章 1％的错误会带来 100％的失败 ID2002 第 3 章 1％的错误会带来 100％的失败 ——忽视细节的代价 白蚁确实可以造成长堤溃决的后果，必须进行科学、细致的观察和 研究，才能防患�