谢褡宓呐脞课幕谝旃缈ń峁�1994 年，荣华鸡 在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！” 荣华鸡败走麦城 当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就 有 300 多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地 段，荣华鸡的生意的确超过了洋鸡，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。可是，随着时光的 慢慢推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡” 快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期 6 年的闯荡京城的生涯，划上了一个不太圆满 的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。 相反，与荣华鸡宣布撤出北京形成显明对比的是，2000 年当年，肯德基在中国的 23 个 新的城市里就新增开了 85 家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破 400 家。雄心勃勃的肯德基在中国发展的速度甚至超过了实力雄厚的麦当劳。正是这样，肯 德基在全球每年有超过一半的利润来自中国。《亚洲周刊》2000 年 4 月刊登了世界著名调 研公司 AC 尼尔森公司在中国 30 个城市所做的一份调查，在“顾客最常惠顾”的国际品牌 中，肯德基排名第一，超过了可口可乐等品牌。有统计显示，２００１年，它在中国大陆 的营业额接近40 亿元人民币，而它在全球的营业额更是惊人地达到了 220 亿美元，居世界 餐饮业之首。 在竞争越来越激烈的国内餐饮市场，想和洋快餐一较短长的中国餐饮企业何止“荣华 鸡”？继“荣华鸡”之后，又有红高粱叫板麦当劳，并一鼓作气10 个月便红遍全国；接着 便是“马兰拉面一拉一大片”的壮举。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐 的较量就从未停止过，但总体说来，中式快餐始终没能对洋快餐的市场份额形成有效的冲 击。 16
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 中国作为一个泱泱的烹饪大国，有着几千年美食文化的传统；而且中式快餐能为当地百 姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风，可十 几年下来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。为什么在快餐的打拼中， 我们却屡屡以失败告终呢？ 按照常规思维，快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的价格。我认为，在这三点上， 荣华鸡以及其他国产的以鸡为原料的食品并不逊于洋快餐，但为什么在实际竞争中“土鸡” 干不过“洋鸡”呢？ 依我看来，汉堡、炸鸡虽未必是“垃圾食品”，但味道也不过稀松平常，尚不足与我博 大精深的中华美食相提并论；从价格上来说，荣华鸡比肯德基要便宜；而方便呢？如果仅 考虑吃饱而不考虑其他因素，也没什么太大的差别。那么，肯德基、麦当劳到底施了什么 魔法，让我们这些对其食物本身并不看好的中国人隔三差五地进去坐坐？ 在分析荣华鸡在与肯德基大战中败走麦城的原因时，曾有各种各样的说法，但我认为， 包括荣华鸡在内的中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因，在于细节。 先让我们看一看作为荣华鸡上属机构的新亚集团的说法。 荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的新亚集团的领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反 思。他们发现，说到竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方 面的东西。 上海新亚集团是上海旅馆业、餐饮业中最大的集团。集团内的国家级的厨师大概有几百 名；要说产品开发能力，吃的口味，肯德基绝对比不过它，但是存在的问题在哪里？问题 在于这些名师。这些名厨都是手工化操作，教徒弟没办法标准化。一个厨师如果昨天晚上 多喝了一口酒，今天的口味可能不一样；今天早晨如果多吃了一点咸菜，与昨天的口感又 不一样。所以，每天烧出来的口味是不一样的；教出来的徒弟也不一样。因而，食品就没 办法根据标准进行批量化生产。 集团的领导层总结认为，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。肯 德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套 严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭 配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、 烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃 至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评 估等等上百道工序都有严格的规定。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀， 到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐 怕就没有考虑到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。这正是荣华鸡在与肯德鸡的较 量中败走麦城的原因。 说到底，我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。竞争优势归根结底是管理的 优势，而管理的优势则是通过细节来体现出来的。肯德基就有这种把细节融入其中的标准 化的东西。 17
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 肯德基的冠军计划 肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之 一。其内容为： C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅； H Hospitality 提供真诚友善的接待； A Accuracy确保准确无误的供应； M Maintenance 维持优良的设备； P ProductQuality 坚持高质稳定的产品； S Speed 注意快速迅捷的服务。 “冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅 都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。肯德基这种对细节的重视程度 就是企业基础管理技术高低最务实的反映，也是中式快餐与洋快餐的差别所在。 传统餐饮与现代快餐有着本质的不同。比较起来，传统餐饮是作坊式、以手工加工为主 的单店形式，管理上凭借经验；而现代文明赋予现代快餐的定义是工厂化、规模化、标准 化、依托现代化管理的连锁体系。比如，中国的食品无论是小吃、菜系还是快餐，都有着 悠久的历史。单说快餐吧，我们的饺子、馅饼、面条、包子等等，哪个没有几百年的历史？ 中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等，哪一个口味 不比肯德基的麻辣鸡块好吃？但为什么时至今日，依然难登大雅之堂？关键在于没有形成 标准化、规范化，每去一家餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。 中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康素质、文 化素质等，几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌，可以想见中式快餐与洋快餐较量 的结果了。 到肯德基不只是吃饭 一个成熟的快餐企业，除了提供美味的食品外，还应向客人提供舒适的就餐环境和温馨 的服务。肯德基、麦当劳的餐厅，从布局到灯光乃至洗手间等配套设施，事事替顾客想得 周到，处处透着温馨的气息，让客人感受到的是轻松享受地用餐，甚至可以在餐厅娱乐、 做作业、谈生意。置身于肯德基或麦当劳的任何一家分店，你都能感觉到那种无处不在的 怡然自得：看报纸的老爷爷和儿童天地里纵情自娱的小孙子，欢声笑语的女高中生和风尘 仆仆的小推销员。他们能从善于烹饪的中国人手中攫取市场份额，依靠的不单单是标准化、 美式食品本身的品质；他们所经营的还有色调明快的装潢、轻柔悦耳的音乐、窗明几净的 店堂和文明体贴的服务。许多人来到这里不再是为了传统意义上的一顿饭，而是把它当成 休闲放松的绝佳场所。 18
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 在肯德基就餐的那种休闲、消遣的感觉在荣华鸡那里就感觉不到。与肯德基、麦当劳形 成鲜明对比的是为数众多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感觉昏暗的铺面、表情木讷的服 务员、油乎乎的桌椅似乎已经成了国内同行的通用标签，总有苍蝇在餐馆内飞舞，也是中 式快餐难以消除的恶疾。当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇， 而盛着炒饭鸡腿的柜台根本就不加遮盖……。由此也就不难琢磨，为什么人们宁肯端着托 盘站在肯德基的夹道里等座位，也不想到几十米外的荣华鸡就餐！目前，中式快餐店的环 境能与之相当的还不多见，这也是中式快餐难以胜过洋快餐的因素之一。 员工培训计划 为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都 要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有２０ ０小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达２０周时间。餐厅经理人员 不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。这些培�