每个分公司要向纽约的总部交送年度预算和业务计划．以及每月业务报告。第二年的年度计划在前一年的二月和三月里就由各分公司制订了，然后交总部审批。在前一年的最后一个季度确定下来，作为衡量翌年业务绩效的标准。ITT 的二百五十个分公司的经理必须在计划中详细预测第二年的营业额、利润、资金需要量、存货量，分析竞争厂家的强弱，预测一年以后的业务发展，订出目标以及实现目标的步骤。如进行什么科研项目，开发哪几种新产品，如何降低成本，购置什么新设备等。每个单位的经理差不多先在纸上把第二年的营业作了一番演习。。
杰尼认为每年第一季度的预算最重要。如果一季度的营业计划不能完成的话，全年计划的实现则岌岌可危。第一季度顺利完成计划能带动二、三季度，第四季度可能一蹴而就。
每年三月，总部的高级经理和分公司的业务经理在纽约开会讨论年度计划。总部经理根据科室人员独立掌握的情况判断分公司年度计划是否可行，预测是否现实，采取的步骤是否恰当。
讨论的时候，如果一个人认为销售量将增长百分之五，另一个人认为不会变化，前者就必须摆出充分理由。除常规计划外，还要制订应急计划，例如，要是销售量只有预算的百分之八十，该怎么办？百分之七十又该怎么办？
虽然这些问题回答不了，业务经理至少可以考虑到这种可能性，等到真正发生这种情况，就不会张皇失措。一九七○年美国经济不景气，许多大公司的营业额普遍下降，收入发生困难。但1TT 在一年之前已经预料到了。由于先见之明，在一九七○年年度计划中订出了减少开支的措施，在销售量下降时，保证了利润率。杰尼对降低费用抓得很紧，即使收益好的年头，他也要求各单位每年比前一年减少百分之二至五的开支。一九七○年ITT 全年节约了七千万美元的开支，所以，即使在经济不景气的年份，ITT 的利润仍能增加百分之十。
由于杰尼喜欢增长，他经常会提出一些假设性的问题，如果一个分公司在年度计划里预计第二年收入可增长百分之十，杰尼说不定会问：“要使营业收入增长百分之二十五，我们应干什么？”
经过讨论，总部的经理和分公司经理对下一年度的业务计划取得了一致意见，下年度计划就在秋天最后定下来。万一双方发生争执，杰尼亲自过问。
经过这样反复的推敲，订出的计划是相当精确的。
ITT 百五十个分公司的经理每月（除八月和十二月外）要向总部送交一份二十页的报告，汇报收入、投资、存货、市场营销、科研、盈利、雇员人数诸种情况。报告要详细分析一切影响业务的因素，预期可能发生的问题，提出解决办法，并展望今后几个月的前景。杰尼和总裁办公室的五位副总裁审阅每一份报告。他们之间并不分工，以便每个人对ITT 的业务总局有全面的了解。杰尼每月率领副总裁和总部的四十几名高级经理前往ITT 欧洲总部布鲁塞尔开会一周，与欧洲各分公司的主管人员讨论月度报告。另一个星期则在纽约与美国和美洲各分公司的主管人员开会。
每月一度审阅报告的会议由杰尼亲自主持，与会者逐一讨论每份报告。
来自各个分公司的常务董事围着一张巨大的椭圆形会议桌就坐，每人面前有扩音器，桌前有投影仪。各分公司的常务董事必须准备回答杰尼的任何问题。
由于杰尼像作汇报的人一样熟悉情况，回答好杰尼的提问的唯一办法是对自己的业务了如指掌。因怀疑杰尼不会读每页报告而抱着侥幸的心理赴会，不啻是自欺欺人。杰尼每天晚上要带一两份月度报告回家，在周未还要带二三个沉甸甸的公文包回家，度假期间则把所有没有来得及审阅的报告一古脑儿地看完。经理碰头会上杰尼根据自己作的笔记发问：为什么你们公司的销售量下降了？你对找出来的原因把握有多大？打算采取什么措施？如何对付竞争？你需要帮助吗？来自世界各地的ITT 经理畅所欲言，不仅讨论自己单位的问题，也讨论兄弟单位的问题；这种群策群力、集思广益的群英会产生的对策，往往是大家会前根本没有想到的高明方案。解决一个公司面临的问题，常常有举一反三的效果，因此这种会议既像医院的会诊，又像集体治疗。
每次开会总是从上午十时开到晚上十时，甚至午夜以后。通过讨论交流，大家对世界经济形势、市场、贸易、国际法，以及经营管理之道有了更深的认识。久而久之，不但提高了找到问题症结的效率，解决问题的速度也加快了，并且，还涌现了会议议程上没有的新主意、新产品、新方法、新领域、新企业。
杰尼认为，直接与第一线上的经理人员讨论的好处，远远超过单单阅读书面报告或电话谈话，面谈时对方的表情、声调、一举一动，都可以加深你对他的报告的了解，对方的气质、性格、才干，乃至偏见，通过月复一月的接触，你都可以掌握。于是，就能判断在多大程度上可以信任对方。当你当面见到一个人时，也许会一改初衷作出新的决定。
除月度计划和年度计划之外，每个分公司还要拟订五年计划。五年计划的重点放在前两年。ITT 各级领导定期召集与总部会议性质相同的会。
从表面上来看，杰尼的一套管理法和别的企业似乎没有什么区别，每个企业都制订计划，如果完成不了计划，就要找出原因，设法补救，但是区别在于ITT 反应快。杰尼管理法的精髓是减少盲目胜，防患于未然，减少意外，因为意外大都凶多吉少。杰尼说，管理一个大公司不外三种方法。第一种是一起由总部作主；第二种是总部不插手，只等下属公司上缴利润；ITT 既非前者又非后者。ITT 的方针是总部向下属备公司提供建设性的支持，帮助他们克服困难，如果有必要，总部采取纪律措施整饬。
成长是杰尼的信条。他深信ITT 向新领域发展的最佳途径是购置别的公司，为了寻找收购对象，ITT 成立了专门小组，考察美国经济发展的趋势及工业动向；研究收购对象的市场潜力，竞争能力，资本投资规模，利润率；估测以ITT 的人力、财力在收购后能否使其大幅度增值，以及收购后对ITT的经理人员会造成多大的压力。
ITT 的传统产品是电信器材。为了减少集中在单一工业的风险，杰尼决定以电信器材为核心工业，扩大到军工工业、半导体工业、空气调节器工业。
杰尼认为美国潜力最大的是服务性行业，因此ITT 收购了汽车出租公司，经营旅馆、小额贷款公司、保险公司等服务性行业中的公司。ITT 变成了一个多行业多产品的公司，能迅速掌握全世界的经济动态和市场趋势，根据经济周期的波动，及时调度资源，发展那些有前途的产品。
ITT 每年以百分之十以上的速度增长，收购过来的公司如果没有百分之十的年增长率，ITT 就要帮助它达到这个目标。杰尼用ITT 的股票作为代价收买别的公司，为了使ITT 的股票有吸引力，ITT 本身非成绩出色不可；另一方面，为了使收购不影响ITT 自己的价值，必须使买下来的公司迅速发展。
这谈何容易！但是杰尼相信ITT 有能力、有经验把收购得来的企业管理得更好。
杰尼愿意用超过市价的价钱购置合适的对象，他付给这些公司原任的经理以优厚的薪金，所以很少有人下愿ITT 接管。杰尼认为虽然多花了一些代价购置这些公司，但比起今后这些公司将创造的利润，并算不了什么。一个公司的历史固然重要，但是判断一个公司的价值最重要的不是它的历史，而是你本人，你的经理班子，你的经营计划能在收购这家公司以后，为它的发展作什么贡献。收购价是你力这家公司的历史付出的一定的代价。然而，将来的利润来自你和ITT 创造的新的价值，如果收购对象正在鼎盛时期，利润极高，你重金收购过来之后，不是没有什么可以贡献的吗？收购以后，杰尼让原来的经理人员多数留任，把ITT 的那一套系统的管理法——详细的预算，严格的金融控制，定期经理会等用在新公司上。杰尼将所有利润率不至百分之八的产品统统砍掉，新公司和ITT 的原有公司互相配合，集中管理生产、销售、科研，充分发挥凝聚在一起的人力、财力、物力的协力作用，共同扩展ITT 的市场。
杰尼说，大多数美国公司只抱住一个工业的原因，是不知道怎样管理一个多元化公司。杰尼知道应收购什么公司，花多少代价，用什么来支付；更重要的是，他知道收购之后如何使之成为新的财源。
杰尼的目标是建立一个世界上创利最多的公司。我们姑且不谈这种雄心的是非。他的热情和干劲的确感染了整个公司。大多数经理人员工作非常努力，杰尼则队不停止。他有过人的精力，天生的热情，敏捷的头脑，一天在办公室里工作十二小时到十六小时是家常便饭，回家还要看文件。许多人怀疑他是否有功夫睡觉。“己身正，不令而行。己身不正，虽令不行。”当总裁的废寝忘食，不遗余力地工作，谁又能发牢骚呢？每个人都说杰尼激发了大家的热情，他把难度极高的任务布置给下属，激励他们攀登原来以为攀登不了的高峰。
一旦你完成任务，杰尼一定大加称赞，而且总是说到你的心坎上；如果你认为自己是因为聪明才完成任务的，杰尼一定会赞扬你的才智；如果你觉得是苦干才成功的，杰尼一定会表扬你的刻苦精神。杰尼踢你一脚，拍你一把的作法，有一种不可抗拒的力量，激发你超越自己的限度。每年有两个星期，ITT 各分公司的四百多名经理及其家属，在佛罗里达州的�
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