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第四章 爱恨达能（14）
此后，达能例行公事般地告知了光明的股东和上海市政府，表示因为光明乳业不行，所以达能要与第三方合作。12月16日深夜，秦鹏来电话告诉我，两天后达能将与蒙牛签约合作。这个消息迅速传到农工商和上实的股东处，两位大股东异常气愤，勒令秦鹏第二天必须赶到上海，讲清楚他们这种不仁不义的行为。第二天下午，在两位大股东的强烈谴责下，达能被迫和我们统一了对媒体和资本市场的口径，我们连夜打印连夜送到了可能涉及的相关人手中。
自从12月11日与范易谋见面后，好几个晚上我都彻夜未眠，往事如烟，忆及时又会百感交集。我早料到达能在如此强烈的战略企图屡次碰壁后，一定会离开光明，但没想到会这么快。我也早知道在股改时，达能逼我们放弃对他们的第三方限制时，他们欣喜若狂的样子所代表的意义，但我确实没想到达能会如此没有道德地找我们的竞争对手；我不断地责问自己，“逼走达能”是对光明负责还是给光明带来“灾难”？这已经是个无法挽回的答案了，人永远无法知道历史的另一面会是什么。无论如何，我必须对自己的决定负责，我知道这个决定究竟是祸是福，还要看光明自身经营的结果。
我全面思考了达能全部撤离的最坏结果。由于达能商标在法律上有25年使用的保证，因此最棘手的也最伤害我们的就是达能的碧悠这个产品。因为达能在功能性子品牌上是单独签附加合同的，而在这些子品牌的谈判中又设置了很高的门槛，因此至今合同也没有谈下来，我想达能一定会拿这张牌来威胁勒索我们。我顿时感到了压力和可能到来的机遇。我不断思考从市场经营、媒体舆论、队伍稳定到法律的各个环节，以及如何来创造一个有利于光明的局面。
我们的经营班子在达能问题上个个都是强硬派，在听闻达能与蒙牛合作后，更是义愤填膺。不过这倒也成全了我们，大家都摩拳擦掌，因为与达能这么多年来的博弈与合作，在大家身上积累了太多压抑，到今天，终于可以将其化作巨大的动力大干一场了，可谓忧郁尽而豪胆生。我们马上分工，成立了新品经营组、法律谈判组、公关组等三个特别行动组，开始寻求主动出击。另一方面，光明调集了全部力量开发功能性酸奶产品，而此前因为与达能有约在先，我们一直无法在此领域大显身手。终于在2006年12月14日的晚上，新鲜群的总经理取出了一罐我们自主开发的功能性新酸奶时，会议室沸腾了。接下来大家七嘴八舌地说要取名，新鲜事业群的总经理提议说：“能不能叫‘畅优’啊？”大家听后一致通过，就这样，在经历了风雨飘摇的2006年后，光明乳业自己的功能性酸奶畅优诞生了。我当场任命市场总监担任组长进行产品开发、商标登记等工作，市场调研行动也安排尽快启动，因为在会议上，我们设定了畅优在2007年春节后上市的计划，我们一定要打达能一个措手不及。
在与达能分开后，整个光明集团变得异常团结，我们众志成城地团结在新的目标下，通过对外宣传，采取了和主流媒体主动沟通的方针，从而为光明奠定积极的基础。媒体对我们也非常友善，《中国企业家》杂志在采访我之后，写了一篇《王佳芬：走出伤城》的文章，表达对我的鼓励，其中有一段话是这样的：中国人信奉痛定思痛是不无道理的，只有痛过才会明白痛自何处，以后该如何。就在光明奋起奔跑的过程中，我开始思考一个深刻的问题：对很多中国公司来说，跨国公司究竟意味着什么？是巨人？是狼？是机遇？还是祸害？光明以自身与达能的经
历总结出一个道理：跨国公司到中国来绝对不是行善的，他们会是鲇鱼，但最后肯定是鲨鱼。在这样变化的过程中，中国公司及中国品牌只有不断成长、不断地学习，去芜存菁地包容成长，才能屹立不倒。而另一方面，我们更需要一种团结。
在光明与达能“离婚”的岁月里，我的大股东给了我充分的信任和支持，光明集团董事长王宗南帮助我们协调市政府和国资委的关系，总裁曹树民对我们的经营方针给出了明确的指导意见和方法，我的经营班子始终如一地和我并肩战斗，我们的员工更是每天认真地做好自己的工作，所有的点点滴滴都汇聚成光明继续前进的动力。和达能15年的“跨国之恋”伴随着我在光明的全部历程，达能是我的第一个市场化、国际化、科学化的老师，我先后6次专程去法国和欧洲考察和学习，从达能的老里布、小里布董事长到总裁、副总裁，我亲身体验了他们在1995年将BSN集团改名为
“达能集团”的勇气，以及2000年将业务瘦身为酸奶、饼干和水的结构大调整，我敬佩他们对既定全球战略的执著追求，对品牌资产建设的如痴如狂，作为上市公司他们的EBIT高居全世界食品公司前列，并连续十多年保持上升趋势。不管怎么说，达能公司是一家值得研究和跟踪的国际公司。虽然我和秦鹏争吵了十多年，和易生门不欢而散，但大家各为其主，他们的职业精神还是值得我们学习。作为光明的董事和股东，他们从不会缺席会议，并针对光明的经营活动给出了很多有价值的意见、建议和批评。不管正面还是负面，达能是光明发展的推动力。
我能如此坚持光明的自主经营，在任何情况下坚持光明品牌，是因为从和达能合资的第一天起，就是为了在合作中学习，达到超越的目的，而15年中达能又不断用事实告诉我“品牌的力量”。品牌是一个公司经营能力的集中体现，是和消费者沟通的平台，在中国的市场经济中一定会涌现一批国家级世界级的品牌，我想光明一定会是其中一颗耀眼的星星。
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第五章 超越合作（1）
福乐的买卖
在这一章节中，我将讲述光明与外资合作的历程和细节。一个不太为外界所了解的事实是，我在重造这家国有老企业的一开始，就利用了外来资本的力量。
回望历史，我依然非常敬佩总设计师邓小平在1992年的春天重新吹响大胆改革的号角。对于平常人来说，或许那只是一个“概念”，通过生活的逐渐改善才逐渐体悟到其中能量，但对于一直战斗在企业建设第一线的我而言，那种“开放”的大气与魄力，会常常让人有后怕的感觉，因为你无法想象要是没有那时的这声“惊雷”，我们会走向何方。就像现在我回忆光明这十几年来，若是没有外资力量的介入、融合与成长，光明是否能成为今日的光明？是否能创造昨日的那么多奇迹？答案都是未知的，因为历史只提供了一种结果，但我知道，因为邓小平在1992年提出的开放政策，让包括香台在内的资金得以进入，这让正处在青春发育期的新光明一下子得到了充足的养料，飞速成长只是时间问题。
在我进入牛奶公司的1992年，如何引进外资仍是一个“政治话题”。
这一年，国务院颁布的各项通知，仍然是“继续转换企业经营机制”，“继续限产压库”、“继续抓好品种质量效益”、“继续清理三角债”等等，而由于效益不彰，搞活无策，庞大的冗员越来越成为国营企业不堪其重的负担。在改革风气较盛的华东地区，大胆尝试引进外资成为新的改革风标。这年春天，浙江省杭州市生产保健品的青春宝集团与泰国正大集团合资，从而让“靓女是否应该先嫁”成为社会讨论的焦点，这个问题此后一直缠缠绵绵的热议不断，没有定论，但却在你来我往的争论中，江浙和上海的国有公司纷纷开始了合资的尝试，尤其是与香港台湾商人的合作。我对于这种新改革，一向抱持着积极和开放的姿态。
1993年初，上海统战部给我引荐了一个人，此人姓王，名云程，我第一次见到他们时，是父子两人同行而来，由上海统战部部长作陪的，令人讶异的是统战部长与这王家关系非常密切，后来我才了解到，王云程老先生是国家副主席荣毅仁的姐夫，王先生是我国政府的重要统战对象和朋友。他们此次来找到我，是想跟我们合作冰淇淋项目。
在与王家谈合作之前，同样通过统战部的介绍，我已经在1992年10月跟另一家叫南桥的台湾公司谈过合作，会长是台湾很有名的企业家陈飞龙，他想在上海寻找冰淇淋和为麦当劳提供食用油的合资伙伴。陈会长原籍上海，见多识广，能言善辩，加上在台湾商场上积累了丰富的企业运作经验，是我们公司理想的合作伙伴。当时他在参观我们技术中心看到我们精密的中式设备时赞不绝口，他说在台湾，冰淇淋已是个竞争异常残酷的市场，他们的原料和技术中心只占成本的20％左右，包装和营销才是他们的最大开支，这点跟我们牛奶公司的模式大不相同。他滔滔不绝地讲述着他们在台湾市场的竞争故事，包括他80多岁的母亲每年春节团圆会，都要亲自上阵慰劳鼓励一线将士；包括披露诸跨国公司抢夺香港dairyfarm的内幕和竞争逻辑，这些交流第一次让我把理论和市场结合在了一起，跟陈先生的合资谈判最后虽然因为台湾方面的政治原因而没有成功，但是台湾南桥的陈飞龙却成了我市场合资意识的启蒙者，从而一直留在我脑子里。
与陈飞龙相比，此次来寻求合作的王云程更加具有合作的可能性。当年王先生举家到香港，在世界各地开厂做纺织生意，后来在台湾开�