追随成功、复制卓越时，一定要做到知己知彼，明了自身局限。有一个孩子，有一天妈妈带着他到杂货店买东西，老板见他很可爱，就打开一罐糖果，要小孩自己拿一把吃。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙：“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！”这是一个聪明的孩子，他知道自己的局限。而更重要的是，他也明白别人比自己强并善于利用。
对于初创期的企业来说，由于企业抗击风险的能力较差，如果稍有差错，就有可能倾覆。因此，初创期的老板要做许多亲历亲为的事情，而不是要变得“无为”。那些“幕后操纵”术和“袖手旁观”的技艺，更适合于有着完美流程和制度已经发展到成熟期的企业。
与那些已长大成“巨人”的成熟期的企业相比，初创期的企业根本无法与之相提并论。
初创期的企业更像是一个刚出生不久的婴儿，对它们来说更需要的不是“飞”而是“爬”的技艺；要戒除浮躁，平和心态，只要“爬”得悠闲，“爬”得自在，自然就能慢慢“站立行走”，让他们超越自身的发展阶段，一步登天去“飞”，这极端不现实。正如老子所言：“归根曰静”、“守弱胜强”。因此，超越企业的发展阶段去谈企业管理模式，是毫无意义的。而这也是极为重要的一条首善法则。
？誕 先做强，后做大
企业到底是应该做强、还是做大？
学院派大师们长久以来对此争论不休：有的说要先做强，有的说要先做大。
可是他们有没有想过，有些企业根本就不适合于做强和做大？
或者根本就没有做强或做大的可能？
在讨论这些问题之前，笔者要先明确一下“做强和做大”的概念，这也是必要的一种首善，要不就会有人说我“偷换概念”，或“巧舌如簧”，在进行“诡辩”了！
从法律术语的角度讲，这里所说的“做强和做大”，是指“企业实体”的一直存在，并且未被其他企业兼并或转手让与他人。其“内涵”或“外延”如果有表述不完整的地方，还请读者朋友们补正。下面转入正题。
当以汽车工业为代表的时代来临，你还会去做强和做大生产马车的企业吗？我想答案应该是不会。按彼德？德鲁克先生的说法是，如果在工业时代还去生产无利可图的马车，生产效率越高，赔得可能越惨。“效果比效率重要”，这就是一条重要的首善法则。
第24节：什么是首善？（23）
前一段时间，我经过一个工业园区，看到一个以前生意不错的小超市正在转让，我问老板，你生意不错啊，为什么转让啊？出国？他看着我笑笑没有说话。我也没有在意，出了超市的门，就看到马路对面一座正在装修的大楼外的棚架上挂着一个红布条——××百货现正招商。我一下就明白超市老板为什么要搬走了。他聪明，没有在快被逼死的时候才走，他闻到危险就在自己最有利的时间抽身了。
这里，我们再将“做大和做强”的概念再稍稍变动一下，假设“做大和做强”包括企业“转产”或“转行”，也还包括“企业实体”在名称、地点、经营范围、注册资本等方面有所变更。
此外，我们还设想这个企业有适宜的发展环境，有可能一直做强和做大下去。在这样的假设前提下，我们再来探析学院派大师们长久争论的另一个话题：
企业到底是“延续经营”重要呢？还是做强、做大重要？
笔者认为，这个问题不能一概而论，而要以首善的思维方式，从企业的本身存在和发展的目的去考虑。
桂林有一家米粉店祖孙经营已有四代，可算得上百年老店，而且仍在“延续经营”，可是它的经营规模并不大，客户都属本地的左邻右舍，这个米粉店也就成了大家闲话家常的好去处。
这家米粉店的收入，也就能使一个家庭达到富裕的程度，谈不上什么大的企业利润。如果单纯从利润的角度来说，这样的“延续经营”的企业即使再经营上百年，也许都没有多大的意义。
但从首善的角度讲，这家米粉店存在的理由就是：不以创收盈利为目的，而以文化传承为象征。
站在国家的高度，企业的生存和发展，与提升一国的综合国力，发展民族经济息息相关。就目前中国企业的整体状况而言，我们缺少的是做强、做大的企业，我们更需要提倡的是做大、做强的企业经营理念，而不是盲目的去追崇“延续经营”。先做强后做大，这对时下的中国企业显得极为重要。
中国商业史向来缺乏百年老店，但仍然有同仁堂和全聚德这样的老店超过了百年历史。同仁堂是一家历史超过300多年的中国制药公司，至今仍在“延续经营”。但同仁堂没有成为中国最大的中药公司，更甭谈成为全球的医药公司。事实上，比同仁堂历史短150多年的美国辉瑞公司（1849年创立）2002年的收入就达到了330亿美元（是同仁堂的一百多倍），而且它仍然要变得更大。
另一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司，是以北京烤鸭而闻名的全聚德公司。它创立于1864年，如今的年销售收入是0。4亿美元，而且几乎没有任何扩张经营的迹象——这家公司仍然在努力“延续”。麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅，年销售收入约350亿美元。而且，显然它会继续做强、做大。
在当前的世界经济环境下，只有依靠规模经济才能获得更大的竞争优势。因此，做强、做大就成了许多企业生存和发展的目标。“延续经营”的理念会让许多公司只顾眼前利益，有些时候甚至只是资金周转这样的狭隘目标，一旦这种狭隘目标反复循环，就会带领公司走入可怕的“延续泥潭”。
在市场竞争激烈的情况下，中国的很多企业都倾向于“延续经营”，而不愿再坚持做强、做大的理念，结果束缚了中国公司的长大。中国18家医药企业的年收入总计约107亿美元，只占美国默克制药公司的22。49％。
关注一下中国发展起来的公司，联想、伊利、蒙牛、顺驰、联华超市、国美电器、好孩子集团……哪一个不希望变得更大？“我们必须一边跑步，一边学习走路。”联华超市董事长王宗南在说这话时，主要是说他必须带领联华超市疯狂地长大，理由很简单，只要大了，就有抵抗力！结果呢？他在1997年就实现了目标：中国最大的零售公司！
格兰仕公司正保持着353％的增长速度，它从制造鹅毛掸子开始，现在已经持续多年保持全球最大微波炉制造商的地位，占中国市场70％和全球市场40％的份额。如今，公司已经扩张到空调领域，收入超过100亿元。
第25节：什么是首善？（24）
我们可以从世界大公司的长远目标来分析，如果他们遵循“延续经营”的信念，那么花旗银行如何能够服务于全球？沃尔玛如何能够不断力争上游，追求更高目标？IBM如何能够所作所为都追求完善？
它们的目标决定了天然的需要是不断进步，不断长大，这样才能实现自己的需要，而不是突然被打倒在地。
虽然，企业在做大做强之后更需要“稳健经营”，但是，也只有“胆大而不妄为”，变得更强、更大，而不是单纯或一味追求“延续经营”，才能使企业的存在变得更有价值，也才能更好地提高抗击风险的能力。
5 渊源：预则立，不预则废
经过前面的探讨，对于什么是首善，相信大家已经有了较为全面的认识，我们在本书中提到的首善与古语中首善的含义虽有不同，但并非是脱离古义而独创的一种概念，它是古代首善含义的延续和引申。因此，在重新定义首善之前，我们先来看看古语是如何解说首善的。
？誕 探究本源：画龙点睛
（1）首：磨刀不误砍柴工
在汉语里，“首”的含义是：先、始、根、源、头、元的意思。意为万事万物之始，是事物的本源。
“首”就是首要、首先、开局，解决的是“本源”问题，“首”因不对，就不可能有“善”果。俗话说，“一步错、步步错”、“好的开始是成功的一半”、“始乱终弃”，所以，为达“善果”，必求“善根”。
所谓“磨刀不误砍柴工”，开始时的这种首善工作，看起来虽慢，实际上正是为结果的“善”做好准备。所以说，无论是对创业、展业，还是对守业、转业来说，“良好的开端是成功的一半”。
①“新官上任三把火”，这个俗语是讲新上任的官员，开始履行职务有些劲头，必先做两三件于百姓有益之事，但事后是否还会不断做好事则难说了，此乃人们的经验之谈。这里的“三把火”是比喻，讲开头前三件事，多像烧起火来那么壮观并引人注目，轰轰烈烈且有声有色。
这是从古代县令上任常做之事编出的俗语。
县官们上任接班，必做之事很多：要拜庙上香，地方的孔庙、关帝庙、文昌庙、城隍庙必拜，以显示自己尊儒崇道，连地方神都十分恭敬；要清仓盘库，粮库和物料库等都要核对清楚；要巡查监狱，要视察城防；要对簿点卯，即对照簿册记载的官员侍从等花名册一一查对；要传考生童，就是将本地的学生集中，做一次自己亲自出题的考试，了解情况；要拜访乡绅，当然依次是本县的皇亲国戚、与自己同级的卸任�