公司没能积极地对待这个问题，然而客户可不这么认为。高科技用户关心较小的计算错误，英特尔公司的普通用户听到暗示说芯片可能有毛病时就大惊失色。在向所有客户提供一个免费的替代部分之前，英特尔公司忍受着因特网上面来自用户的无情抨击。很少有用户会轻易地放过他们的供应商，但是这次公众的愤怒很快就被平息了。
安德鲁本人就是工程师，他承认，他是最后才理解了他的公司应该像一家消费品公司那样去响应客户危机的人，这种响应不应该像这次一样花了英特尔公司一个月，而是应该在几天之内就做出。“无情的批判使我认识到事情发生了变化，我们必须适应新的环境。有一个教训，那就是：我们都应当迎接变化之风，我们都应该接受客户的批评，不管是仍然跟我们做业务的客户还是我们可能会因为因循守旧而失去的客户。我们应当接受基层雇员的批评，他们受到鼓励时，会告诉我们许多我们需要知道的东西。”①
①安德鲁·葛罗夫，《只有偏执狂才能生存》（纽约：都伯尔戴·戴尔出版社，1996），21一23。
有些专家指出，各公司之所以要费力地对付变革的需求，是因为它们被设计时就没有考虑到变革。等级制度是拦路虎。公司的文化认为改革既危险又可疑，“有价值的失败”（试验）这时会受到惩罚。类似的反应使公司听不进坏消息。基层职员会犹豫是否可以提出坏消息，而许多管理者根本不想听到坏消息。毫无疑问，公司组织和文化可能会成为真正的障碍。
在鼓励和倾听坏消息方面，组织态度的变化应来自上
层。首席执行官和其他高级经理必须坚持听取坏消息，他们还应该在他们的组织内建立起倾听坏消息的嗜好。带来坏消息的人应予奖励，而不应彼视为犯上。业务领导必须倾听来自销售人员、产品开发人员和客户的警告。您不可能关掉闹钟而继续酣睡，除非您不想让您的公司生存下去。
在汤姆·彼得斯和罗伯特·华特曼在1982年的《寻找佼佼者》一书中提及许多优秀的公司，①它们中的大部分在该书出版后都经历了严重的衰退。IBM眼看着它的主机和小型机业务在80年代和90年代被PC破坏；DEC用它的小型机削弱了IBM的主机，之后又被更小的PC破坏；王安公司也未预见到PC革命的来临，从而丢失了文字处理市场，让那些提供PC机软件而不是为专门的硬件系统提供软件的公司夺去了这块市场。
①纽约：时代华纳出版公司，1982。
这些公司仍旧与各自的客户群交谈，仍旧拥有聪明能干的雇员为他们工作。1981年IBM的重点科研工作组发布了IBm PC，建立了一个标准，使得PC机成为一种商务工具。但是在后续的近20年中，IBM仍然透过它的大型计算机系统的眼镜去看PC，这种视点扭曲并延缓了它对根本性技术转换的响应。当paq32位PC系统出现后，IBM眼看着它的市场份额在两年内从55％降到15％，现在它的市场份额徘徊在10％以下。DEC尽管在高质量产品和服务上享有盛誉，并一直在PC时代中挣扎，在1998年又不幸地被康柏公司收购。王安公司在成为系统集成商之前已经经历了惨痛地破产。
计算机工业的例子只是人们不愿听坏消息的最近例子。在1920年，福特公司拥有90％的低价轿车市场和54％的国内汽车制造产量，它的地位似乎是不可动摇的。然而到了1927年5月，由通用汽车公司和其他一些汽车公司带动的科技进步迫使亨利·福特采取关闭主要工厂的强烈措施进行重组。今天福特公司仍然是汽车产品和质量的世界领导者，但再也无法恢复到1927年以前那样的行业地位了。福特公司的某个人认识到20年代将产生的变化。一个想出新设计的工程师因为自己的卤莽行为遭到了解雇。高级领导层根本不想听。
在商用航空领域，道格拉斯航空公司在二战后立即拥有超过波音公司的主要领导地位。道格拉斯公司把精力过于集中在完成它的螺旋桨推动的DC…7订单上，而没有迅速转向研制喷气引擎飞机。波音公司在建造喷气动力的707时手上没有一份订单，但也没有后退。道格拉斯公司现在已是波音公司的一部分。
厌烦听到坏消息——并且不愿采取行动，不仅仅是一个在商业界的现象。历史上有更多更严重的例子。很多书里都描述了为什么美国对将其卷入二次大战的珍珠港事件毫无准备。根据历史学家戈登·普雷恩吉所说，美国军队不能克服“毫无准备的心理”。传递潜在战争的坏消息的通信也有缺陷。一封封海底电报警告海军司令和将军们在太平洋上可能即将发生战争，然而秘密电报使发给驻夏威夷部队的命令产生了混乱。在最后24小时里，拥有关于进攻时间和地点的诱人线索的下级军官四处奔忙，用手携带着纸公文夹层层向上层指挥汇报。等有人能把这些信息集中起来时，为时已晚了。①
①戈登·普雷恩吉，《我们在黎明时分酣睡》（纽约：麦克劳·希尔出版社，1981）。普雷恩吉在641页提到“心理无准备性”。参阅第54到第59章，在第439到492页中有论述。
如果不能通过您的组织获得坏消息并立即为此采取快速行动，那么仅仅获得坏消息没有任何好处。今天的数字技术能够保证您获得消息并将整个组织投入到快速反应中去。
针对坏消息采取行动
一家公司对紧急事件的响应有多快，是这个团体反应的测量标准之一。公司中的人对坏消息的反应是感到厌烦和受到威胁，但是作为一个团体他们有这样的感觉就很好了。作为领导层的行动，我在1994和1995年制造了因特网危机感。这不是为了让人们麻痹或不高兴，而是激励他们去行动。领导人需要营造一个让人能分析形势和发展快速反应的环境。
像别人一样，我也喜欢好消息，但好消息也使我心存疑虑。我想知道有什么坏消息我没有听到。当某人发给我一封关于赢得一项业务的报告的电子邮件时，我总是会想有很多的业务没有人给我发送有关的邮件，是不是意味着这些业务全部丢失了？这种反应似乎是没有理由的，但我发现人们在面对隐含的坏消息时有传送好消息的心理冲动，好像他们想借此减小打击。好的电子邮件系统应保证坏消息更快抵达，但您的人员可能会不愿告诉您坏消息。您必须始终乐意接纳坏消息，并针对它采取行动。有时我认为作为首席执行官最重要的工作就是倾听坏消息。如果您不对此采取行动，您的人最终将会不再告诉您坏消息，这将是破落的开端。
我的公司研制的每个产品都将在3年内变得陈旧。唯一的问题是我们使它们陈旧还是其他人使它们陈旧。在接下来的10年里，如果微软公司继续保持领先地位，我们将经历至少3个主要危机。这就是为什么我们总要做得更好。询问任何一个在微软工作过的人，他都会告诉您如果我们有一个优秀品质的话，那就是我们始终认为自己是失败者。我今天仍然认为我们是失败者，就像在过去20年的每一天里我都认为我们是失败者一样。如果我们不坚持这种看法，我们的竞争对手会吃掉我们的午餐。坚持听取坏消息，在研究领域也一直追求长期的发展，我们用坏消息驱使自己把新特色纳入我们的产品。可能有一天有人会使我们粹不及防，可能有一天某个急迫的暴发户会把微软赶出市场。我只希望这是在50年之后，而不是两年或5年内。
商务启示
◆一家公司应付突发事故的能力好坏直接反映了其竞争实力。
◆从战略的高度来看，首席执行官的主要职责是发现坏消息，并鼓励公司做出反应。必须鼓励雇员既报喜又报忧。
◆公司的等级制度越是平等，雇员就越有可能传送坏消息并采取行动。
◆个人主动性和责任心在促进讨论的气氛中得到发挥。
◆对有意义的失败——实验，实行奖励。
诊断您的数字神经系统
◆在公司的任何一个地方，您的数字系统都能让您了解到坏消息并尽快传播它吗？
◆您的数字系统能让您集中必要的数据，协同小组共同快速地制订方案吗？
◆您能把不同部门和地理位置的虚拟小组集中起来吗？
第十一章 把坏消息转化为好消息
优秀的服务公司通过提高服务质量来体现自己，质量对客户是重要的，并且明确地或含蓄地保证业务效果。
——詹姆士·赫斯克特，w·E·萨色，克利斯托弗w·哈特，
《服务业突破：改变游戏规则》
当您明白了有些令人不快的消息不是无可救药的，而是作为需要进一步改正的证据，那么您是不会为此而丧失信心的。您将从中引以为鉴。这里所说的一切都在于您是如何对待失败的。我们当然知道微软公司的不少挫折。回顾80年代的10年里，我们的多规划电子表格与Lotus l…2…3相比没能占得任何先机。后5年的时间我们将花在一个称为Omega的数据库开发上了，但最后在1990年我们取消了该项目。我们远期操作系统目标定在与IBM共同开发OS。”2之上，但是在我们为此投入了几亿美金并花费了无数研发时间后，该计划于1992年终止了。90年代初期因技术不完善，我们不得不把我们的牛顿式个人数字助理器封杀了。1993年我们设想把诸如复印机、传真机等办公机器作革命性突破，称之为“微软办公”，但是没能成功。到了90年代中期，我们在MSN上作电视化因特网节目也化为了泡影。
所有这些失败的痛苦使我非常沮丧，几乎不想再这么干下去了。但这些挑战又使我深受鼓舞，难道今天的坏消息就不能用来帮助解决明天会遇到的问题吗？
多规划电子表格的工作帮助我们开发出了MicrosoftExcel，一种最先进的图形化电子表格。它于1985年�