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他早期的两本著作《组织》和《厂商行为理论》，②（ ②前者与西蒙合著，后者与塞尔特（Richard Cyert）合著。）是组织研究的经典之作。斯坦福大学商学院教授佩弗③（ ③佩 弗（Jeffrey Pfeffer）是斯坦福商学院组织行为学领域的教授。）也是组织领域的权威，他认为，至今为止对于组织的研究还没有超出这两本书提出的问题。
跟德鲁克写过两本小说相似的是，马奇写了7本诗集。但是，他是一位私密的诗人。有一次，一个学生问他诗集的名字，要去斯坦福大学图书馆借来看。他说：“他们没有我的诗。他们有我所有的商业和管理著作，但是我想保持我的诗的私密性。”不过，当他发现这个学生是真的对诗歌有兴趣后，他答应通过电子邮件发几首过去。
德鲁克的小说，还有马奇的诗歌，在文学史上大概都不会有什么地位。但是，又有什么关系呢？因为对于文字的热爱和表达的追求，德鲁克和马奇既是思想的大师，同时也是传递思想的大师，他们的著作是思想和文字的双重盛宴。
在管理大师的大师、跨界的学术大师和私密的诗人这三个身份中，马奇最主要的身份还是跨界的学术大师。作为管理学、社会学、政治学和教育学四门学科的教授，他的富有生态多样性的学术领地的水源地是对组织和决策的研究。
在我这样远观大师的人的眼中，“有趣 vs。有用”、“愚蠢 vs。理性”和“堂吉珂德的领导力”可以看作马奇的三个思想关键词。这也许不准确，但是希望这样的总结更有想象力，更有趣。
一、有趣 vs。有用
跟科特勒、波特等注重“入世”的学院派管理学者不同，马奇不在意自己所做的一切是否有用。他上课之前会先声明：“我现在不是，过去也不是有用的。”
他认为，思想是否有用，不是思想的发明者的事，而应该是思想的接受者去发现的。他欣赏思想的美感胜过意义。他说：“美的要素总是存在于学术之中，因为学者除了真与善，还追求美。”
曾经师从马奇的周雪光教授记得在讨论课上，马奇这样评价一个被学生普遍接受的模型：你们这个模型可能是对的，但是说的是大家都知道的；我更偏爱另一个模型，它可能是错的，但是更有想象力，更有趣。①（ ①周雪光《组织社会学十讲》（社会科学文献出版社2003年12月第一版）序。）
尽管被评为“管理大师的大师”，但是他不觉得他的工作是为商业难题寻找解决方案。他甚至认为，如果一个经理人问一个学界顾问该怎么办，而那个顾问竟然开口回答的话就应该被解职。
第十章 大 师（3）
他说，学界顾问的一般性知识，要和经理人对具体情形的掌握结合起来才能发生作用。
二、愚蠢 vs。理性
喜欢有趣的错，也不喜欢无趣的对，这听起来可不太理性。没错，马奇不推崇理性。
马奇共同开创的组织研究领域的“卡耐基梅隆学派”，一个重要贡献就是提出了“有限理性”。有人说“贯穿他全部工作的主题是反思人的理性的局限和缺陷，以及组织和决策的相互影响”。
他认为组织的决策是非理性的，他还跟人合作提出了著名的“垃圾桶模型”：决策的过程是各种主意、问题、方案被随机、任意、混合地提出来（就像放进一个垃圾桶一样）的过程。
具体来说，组织决策过程有三点像是垃圾桶：1、参与决策的人和过程很多，就像许多人在许多时候往垃圾箱里扔东西。2、这些人和过程常常是独立的，背后的推动机制各有不同，往街头的垃圾箱扔东西的人和过程也是如此。3、决策的结果与决策的时间性密切相关，就像你在不同的时候取走垃圾箱，里面的内容可能大不相同一样。
愚蠢也是理性的另一面，马奇鼓励人们变得“愚蠢”，专门写了论文讨论“愚蠢的技艺”。比如，从不同的学科里偷取概念是“愚蠢”的，但可能是有价值的创新。再比如，玩游戏时人们的举动是“愚蠢”的，但是能给人以新的视角。商学院教学中的角色扮演就是例子。
三、堂吉珂德的领导力
在他以前教过的经典课程《组织领导力》的基础上，已经退休的马奇在2003年跟人合作完成了一部电影《激情与纪律——堂吉珂德的领导力》。在《组织领导力》那门课上，学生的阅读材料除了塞万提斯的《堂吉珂德》，还包括托尔斯泰的《战争与和平》、莎士比亚的《奥赛罗》和萧伯纳的《圣女贞德》。
在电影中马奇有这样的旁白：“我们生活的世界重视现实的期望和清晰的成功，堂吉珂德两者皆无。但是尽管一个失败接着一个失败，他坚守愿景和使命。他坚忍不拔，因为他知道自己是谁。”
堂吉珂德的一生，是充满想象力的一生，是富有使命感的一生，是快乐的一生，因此，在马奇看来，是领导者的榜样。
在电影中，马奇呈现了这样一首小诗：
堂吉珂德提醒我们
如果我们信任，只在
信任有保障的时候，爱
只在爱得到回报的时候，学习
只在学习产生价值的时候
我们已经丢掉了人性的一项基本官能。
也就是说，不是堂吉珂德有精神病，而是我们太理性了。
特劳特谈培训
算命和培训有什么不同？“定位”理论的发明者、营销大师特劳特①（ ①特劳特（Jack Trout）1981年出版了和阿尔·里斯（Al Ries）合著的《定位》一书，标志着营销史上革命性的“定位”理论的诞生。）在2006年对美国式培训的总结，听起来好像是在说中国式算命。
“先是找到那些缺乏安全感或者觉得不幸福的人。给他们的问题提供一个答案，要用听起来智慧无比、实际上含混不清的语言来包装你的建议。要承认这是个糟糕的世界，不过不需要他们做实质性的改变就能解决。”
也就是说，解决方案要简单易行。就像算命先生的解决方案是护身符或者咒语，培训大师的解决之道是参加他们的讲座和工作坊，买他们的书和磁带。
要更好地竞争就要提升员工，这是对的。但是，特劳特发现，美国企业为了提升员工，把钱都花在了所谓的自我改善或称励志的培训项目上，这就错了。
根据特劳特的描述，我总结出美国式培训的三个发展阶段。
第一阶段的代表人物是柯维②（ ②柯维（Stephen Covey）为自我管理领域的管理大师，代表作为《高效能人士的七个习惯》。），被称为“美国历史上自戴尔·卡耐基①（ ①戴尔·卡耐基（Dale Carnegie，1888—1955）为早期的人际关系领域的管理大师。）以来最热门的自我改善顾问”。他的《高效能人士的七个习惯》在中国也是畅销书，自然也有以此为主题的培训和其他产品。柯维的要点是：“要充分发挥你的潜力，你需要打造性格。”
第十章 大 师（4）
因此，这一阶段可以称为“性格”培训。
第二阶段的代表人物是罗宾斯②（ ②罗宾斯 （Tony Robbins）为当今著名的培训师，英国已故的戴安娜王妃和美国前总统克林顿都曾经向他请教过。），他明星派头十足，会在烟雾和追光中大步登上培训舞台。他著名的培训是UPW③（ ③UPW为Unleash the Power Within的缩写。）——“释放你内心的能量”，内容之一是被培训者赤脚走过热木炭。罗宾斯的要点是：只要采取了正确的态度，你就能做到任何事情。比如走过热木炭，关键在于态度，只需要很少的技能。
因此，这一阶段可以称为“态度”培训。
现在，美国式培训进入了第三阶段——“情感”培训。
就是引进那些战胜了失明、瘫痪或者其他生死考验的人作为演讲者，来鼓舞员工战胜一切困难。中国式培训跟美国式培训的区别是，顺序倒了过来，先是从这一阶段开始的——想一想以前那些身残志坚而事业有成的到处做报告的人们。
中国式培训除了“情感”培训是原创（当时还没有进入市场经济），“性格”培训和“态度”培训都借鉴了美国式培训的“成功”经验。一些中国公司，还从美国请培训师来培训，其中通常会包括脱离商业语境的人际游戏、角色扮演等“有趣”的内容。
在特劳特看来，这些培训都是浪费时间。如果员工想走热木炭、玩游戏，让他们用自己的时间，花自己的钱。公司的培训费应该用来培养更好的员工，不是培养更好的人；应该追求有效，而不是有趣。
特劳特的建议是，首先，从最基本的地方开始培训。
“很可能你的员工阅读存在问题，表达存在问题；写不好一篇备忘录，读不懂资产负债表；要么不会用、要么过度使用计算机。这些是应该开始做培训的领域。”
他举的例子是联邦快递，其培训完全围绕实现“隔夜快递”的目标展开，教员工如何高效率地递送和跟踪包裹。在海湾战争期间，美国军队的供应链体系复制了联邦快递的培训技术，因为有效。
然后，着力于更高的技能建设，尤其是营销和创新的技能。
特劳特赞扬了通用电气的培训模式，强调了受训者培训他人的重要性。在通用电气，1100名高级经理人会接受7天的密集培训，然后，他们再去培训下面数十万的经理人和员工。
特劳特的建议，不够高深莫测，也不够激动人心，也不够简单易行（建立通用电气那样的培训体系可不是容易的事情）。特劳特对自己的定位，显然不是算命先生或者培训大师。
附录1（1）
学习的十年①
（ ①这是作者在2006年8月19日“中国管理十年”论坛上的发言。该论坛由北大纵横管理咨询公司为庆祝创立十周