问题职员的时候，这种风格有时候却能够发挥作用。
参加我们研究的一个行政主管在走马上任一家正在亏损的食品公司的大分区总裁、受命于危难以扭转乾坤的时候；巧妙地运用了指挥型的风格。他从走马上任的第一星期就开始以强有力的行动向他的下属明确传达着自己锐意革新的信号。
举例来说，最高层管理团队过去定期召开非常正式的会议，那是充满威胁的会议室，大家围在一张大理石圆桌旁，坐在巨大的椅子中，就像那位新任分区总裁所说的那样，那张圆桌“看起来就像（电视剧《星际旅行》（Star Trek）中的）‘星际飞船企业’（the Starship Enterprise）的甲板”。人们之间的距离使他们不能够自然地进行谈话，而且会议本身非常拘谨，没有人敢斗胆捣乱。简而言之，会议室象征着在资深管理团队之中缺乏对话和真正的合作。为了发出向开放的方面变革的信号，新任董事长令人拆毁了这个房间——这是一个清楚明确的指令性风格的动作——产生了积极的效果。从那一刻起，管理团队在一个很普通的会议室中开会，“人们在那里能够真正地彼此交谈，”就像新任董事长所说的那样。
他采用了相同的方法来对付一套非常详细琐碎的决策手册，这份手册明确规定了在管理层做出一个决定之前必须由哪些人同时认可。新的告示是这样的：不要再弄什么手册，不要再搞什么永无止境的公文往来。“我希望人们彼此交谈，”董事长这样对我们解释道，“任何需要对话的人都可以走来参加执行委员会的会议，并且告诉我们他们的想法，‘这是我正在做的工作——我需要你们的帮助和建议’。我希望我们对人们来说更多的是代表着一种资源而不只是代表一个橡皮图章。”
在传递这些信息的方面，新上任的董事长是非常有力也非常强硬的。但是，因为他攻击的是老式的文化——而不是原来的人，所以他的强硬手法发挥了奇效。事实上，他清楚明确地表示了他尊重、珍惜他们的才能和能力，他感觉需要动大手术加以改变的不是别的，正是他们原有的做事方式。
成功的品质
指挥型的风格能够这样卓有成效地得到实施利用，需要三种情感智慧方面的能力——影响力、成就和主动精神。并且，如同对于带头式的风格一样，自我意识、对自己情绪的控制和移情作用对于使指挥型的风格不脱离正常的轨道起着决定性的作用。对于成功的推动意味着一位领导者在得到更好的业绩成果方面发挥着强有力的指导作用。主动精神在指挥型的风格中通常采取的表现形式不仅仅是抓住机会，而且包括采用一种毫不迟疑的“命令”口吻，根据当时的情况就地发布命令，而不是反复思量而贻误行动的时机。指挥型的领导者所具有的主动精神也表现为采取强有力的步骤努力完成使命，而不是静候事态发展、被动等待形势的驱动。
也许在这种风格的熟练运用中最重要的还是对自我情绪的克制。这使得领导者能够审视、控制自己的愤怒和急躁——或者，他甚至能够通过在一场巧妙引导的怒火爆发中运用他的愤怒情绪，旨在立即引起人们的注意，并且促使人们做出改变或者尽快取得成果。当一位领导者缺乏自我情绪克制所必需的自我意识的时候——这也许是使用这种风格的领导者当中最常见的失败原因——指挥型风格的危险是最大的。不但显示愤怒而且表现出厌恶或者轻视情绪的强迫型领导者能够对他们的下属产生一种破坏性的情绪影响。
甚至还有更糟糕的情况，如果一位领导者失去控制的怒火爆发伴随着的是由于移情作用的缺乏而产生的对他人情绪的充耳不闻——这种风格可能会导致疯狂——独裁的领导者狂啸着发布命令，把接受命令的人们的反应丢到九霄云外。因此，有效地运用指挥型的风格需要领导者“以正确的方式，在正确的时间，因为正确的理由，和适当的人生气，”就像亚里士多德所说的那样。
那就是说，指挥型的风格应该被极端小心地加以运用，只有在绝对必需的情况下才能有针对性地采用，例如在重大的转折关头或者受到敌意收购的危急关头。如果一位领导者知道在什么时候事态要求一只强有力的大手在最高层把握方向——并且知道何时应该放手——那么，这种熟练而富于技巧的铁腕与强硬可能是大有裨益的。但是，如果在领导者的技巧装备中唯一的工具就是链锯的话，他将会使得组织变得一片混乱。
自相矛盾的不和谐领导者
尽管有证据表明不适当的指挥型（或者带头型）老板创造的是一个灾难性的不和谐音符，每个人都可以举出一个粗鲁无礼、难以沟通的首席执行官，他的所有表现浓缩了共鸣性领导者的全部对立面，但是这样的首席执行官仍然取得了很了不起的商业成果。如果情感智慧这么重要的话，我们该怎样解释那些道德方面平庸猥琐的不和谐领导者呢？
首先，让我们靠近一点，以便更加仔细地看一看这些不和谐领导者的容貌。仅仅因为一个人是最引人注目的特定经理人，他就是实际上带领公司前进的人吗？一个领导着一群管理人员的首席执行官可能没有下属可以谈心，相反，正是分区主管们在积极地带领人们前进，并且对公司的盈利能力产生最大的影响力。据说比尔·盖茨和他的公司——微软，就是按照这种类型的风格进行运作的。因为那些向他直接报告的人都是技术上的精英，并且非常自觉，自求上进、斗志昂扬，所以他可以是一个卓有成效的带头人。因此，向他直接报告的人会倾向于在他们自己的分区里采用共鸣式的领导风格，这样的一套技巧是培养公司取得成果所必然倚赖的团队合作精神所必需的。
接下来还有一类领导者，他们的成功依赖于一个幻想，例如一个高额的市场股本或者过于激进的重组，那个幻想后面隐藏着主要人物的一个破坏性的变动，而这种变动将会在未来给公司带来惨重的代价。通常，那些主管最后都会变成受到驱策的自我陶醉者，他们实际上是可怕的领导者。
举例来说，阿尔·邓拉普（Al Dunlap）在他的自传《认真办事》（Mean Business）中夸口道，他在斯科特纸业公司（Scott Paper）担任首席执行官时的领导艺术“堪称美利坚商业历史纪年表中最成功的转变之一。”虽然邓拉普崇尚铁腕统治，在他的领导工具之中甚至有些无情的成分，当他开除数以千计的职员时便用到了这些不太光彩的东西，但是在后来的分析中，他还是认为自己的裁员举动太过激烈，破坏了公司的业务能力。而且他那显而易见的短期成功至少在他后来担任的阳光公司（Sunbeam）的位置上的成功，看起来则是得益于其他的手段：在被阳光公司辞去首席执行官职位两年之后，证券交易委员会（the Securities and Exchange mission）对邓拉普和其他行政主管提起了一项起诉，指控其“编造了一个欺诈性的方案，创造了阳光公司成功重组的幻象，以便能够以一个高昂的价格出售公司的股票。”
像这样自我膨胀的领导者通常都会对一个立竿见影的财务目标有着一个盲目的定向，却丝毫没有关心他们为了达成那些目标所需要付出的长期的人力成本或者组织代价。而且，就像阿尔·邓拉普一样，他们走后留下的公司往往可能呈现出兴奋剂滥用的所有征兆——为了在一个剧烈的时期表现出更高的收益率，公司累得上气不接下气，但是却牺牲掉了对维持那些利润至关重要的长期的人力资源和经济资源。
最后，虽然我们讨论过的老板们都可能有一两项非常引人注目的情感智慧能力方面的弱点，不过他们仍然拥有足够的长处作为弥补，使自己卓有成效。换句话说，没有哪个领导者是完美的，他也没有必要做到完美。我们对领导者的理想化可能引导我们给领导者制定不合理的标准，想要他们成为每一种品行的样板。
当研究不和谐领导者的问题时，我们也需要考虑那样的领导者是否拥有某种重要的优点足以平衡、弥补他那些破坏性的行为造成的后果，只不过可能不那样吸引商业报纸和杂志的注意。在杰克·韦尔奇（Jack Welch）刚刚进入通用电气（GE）的时候，他正在着手进行一次激进的公司转轨，杰克在掌舵的过程中展现出了非常强硬的手腕。在那样的时候，在那种情形之中，他那种强硬的、由上而下的风格是恰如其分的。媒体较少关注的东西是韦尔奇在后来的岁月中采用了一种显然更具情感智慧的领导风格，尤其是在明确指出公司未来的一个崭新蓝图并且动员人们为实现这个理想而奋斗的方面。
扫尽烟雾
简而言之，对一个怀疑论者来说，太容易通过诉说一个“粗鲁而强硬”的领导者——尽管他的侵蚀力巨大，但是他所赢得的商业成就却相当可观的——一件轶事作为对抗情感智慧效用的一个似是而非的论据。这样一个幼稚的论点——伟大的领导者通过道德上的低劣卑鄙以及冷酷无情的行为取胜——只有在缺乏关于什么类型的领导能够真正取得成就的过硬数据的情况下，才有可能被提出。
对于领导者的一项科学研究从扫除这些烟雾着手，通过平衡比赛场地之间的差异来进行系统性的比较。
这样的客观方法控制了那样一种虚假的或者短暂的成功——一位心地刻薄的领导者可能看上去像是可以论功请赏，而实际上这种成功却是应该归因于诸如整个行业处于高速成长时期的幸运，或者是由于诸如裁员或者胡乱调整会计方法这样的短期行为造成的。
举例来说，凭借一种难能可贵的公开调查精神，美国保险公司的一个行业协会委任了一项对于首席执行官们的领导素质以及他们所引导的公司的商业表现的研究。一个研究团队追踪了19个主要保险公司的首席执行官们的财务成就，而且将他们分成两个小组�