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第7章 改变的动机（5）
人文主义哲学的主题是以密切的、人性化的关系为生活、生命赋予了意义。秉持这种哲学的人信仰人的价值，家庭和密切的朋友被看得比其他关系更加重要。他们在评价一个活动的时候重视的着眼点在于它将如何影响他们的密切关系。同样，忠诚所具有的价值更胜过完成工作或者掌握技能。实用主义者的哲学可能会导致他“为了多数人而牺牲少数人，”而人文主义的领导者则把每一个人的生命看得同等重要，并且自然地培养起社会意识和人际关系管理方面的能力。因此，人文主义的领导者更加倾向于那种强调与其他人的互动作用的风格，例如民主型的风格、亲和力型风格或者教导型的风格。
例如，极富灵感的首席执行官纳拉亚纳·莫西（Narayana Murthy）创立了总部设在印度班加罗尔（Bangalore）的信息系统技术有限公司（Infosys Technologies Limited）。他的远见卓识很大一部分就在于充分调动人们的工作积极性，运用民主型的领导风格使人们全心全意地投入到工作当中。结果，他使得信息系统技术有限公司成为定制软件开发和维护领域最有希望、最令人满意的公司之一。事实上，莫西是这样描述他自己的：“我有一个资本主义的头脑，但是却有着一颗社会主义的心。”
不断改变的理想
随着职业生涯的不断展开，人们的梦想和渴望也会随之发生变化，他们会不断调整，重新考虑哪些东西在生活和工作中更加重要。同样，随着生命的不断发展，理想的自我也在不断地发生变化。这些改变不仅决定着人们更加愿意运用他们的哪一种才华或者能力，而且也决定了他们感觉自己更加愿意在什么地方运用这些才华或者能力，以及他们能够在什么地方创造共鸣。有时候，人们可能偏离自己的理想，只是继续做同一样事情，而不理睬他们的梦想以及那些他们认为重要的东西发生了怎样的变化。
那就是为什么我们经常看到领导者在中年的时候跳上另一条船，开始另外的事业。当领导者在他们的事业当中达到某一个点，他们感觉自己已经掌握了一切，已经完成、达到了绝大部分的事业目标的时候，他们可能丧失对自己一直以来所做工作的热爱。通常，在那样一个点上，这样的领导者会对一个新的理想产生激情，充满新的力量——例如他们开始专注于回馈他人。彼得·林奇就是这样的领导者。作为那个充满着戏剧性成功的诚信麦格兰基金（Fidelity Magellan Fund）的领导人，在他达到自己的事业巅峰时宣布将要离开诚信基金——不是为了去接管别的公司，而是要和他的妻子一起去创办一个博爱基金会。他说他想要“做好事”，因为他已经“做得够好”。他希望在自己感觉充满活力和创新精神的时候做这个事情。
我们一次又一次地看见，随着他们生活焦点的转换，那些使得领导者在商业领域取得重大成功的能力在其他领域同样找到了新的发挥能量的场所。赛拉尼斯公司（Celanese）的前任首席执行官约翰·马科姆伯（John Maber）在离职后担任了一项政府职务，出任进出口银行（the Export Import Bank）行长。美孚石油公司（Mobil）人力资源部主管雷克斯·亚当斯（Rex Adams）成为杜克大学（Duke University）Fuqua管理学院的院长。这两位杰出人物的例子都说明了职业生涯过程中理想的自我可能发生变化。
我们心目中理想自我的形象使我们充满了激情，调动着我们的情感，使我们动力充沛、斗志昂扬。一个人的理想是我们内心深处对于我们希望得到或者达到的东西的最深刻的表达，并且那种理想形象既是我们做出判定的指南，又是测试我们生命满足感的气压计。
还是那句话，如果你想要领导一个组织，仅仅只有一个个人的理想是不够的。领导者需要为组织设定一个理想，设计组织的前途。在没有目标感和方向感的前提下，要想使人们感染激动的情绪是非常困难的。正是从这个地方入手，个人的理想自我形象转化、演进成为集体共享的对未来的理想展望。要协调其他人的理想，你就必须了解其他人的希望和梦想。
富有激情的领导
杰勤（Jurgen）是一家瑞士银行的领导人，他面临着一场责任危机。这家银行运作得相当不错，但是他的最高层管理团队当中并不是所有人都在全心全意地工作，有的人甚至很不在乎他们的工作。杰勤认为他不可能违反银行的传统要求他们离开现在的岗位。而且，对于银行里其他地方正在发生的事情他也没有办法掌握和控制。没有人给他提供适当的信息，似乎他们很害怕提出争议或者评论意见。在感到自己无能为力之后，杰勤不再享受工作带来的乐趣，他感觉自己的唯一选择就是辞职。
但是，在我们和杰勤一起工作了大约6个月之后，他能够对自己的生活以及自己在这家银行的领导拥有一个全新的看法，他发现自己充满了活力和灵感。同样重要的是，对于它所领导的人来说，这个理想和前景同样充满了灵感与启迪。杰勤开始看到问题的内在本质，反思起工作内外自己对于生活的看法和个人的理想。他清楚明确地描绘了银行内部真实的境况以及他对银行工作不再满意的原因。将真实的状况和自己的理想加以比较，使得他更加清楚地认识到什么地方需要改变，并且迫切地付诸实施。他问了自己一个非常重要的问题：“我是否对这家公司以及那些陪伴我渡过难关、一路走来的人付出了足够多的爱和关怀？”
第7章 改变的动机（6）
一个夏日的清晨，杰勤和他的一位朋友围着阿尔卑斯山上的一个湖泊远足，他真诚地谈到了他对于自己不能带来那些必需的转变感到的害怕与担忧。他细数着过去、现在和未来，谈论着他关心的人，其中有些已经和他一起工作了很多年。他思考着有关的问题以及他自己的责任——并且思索着如果自己可以做对的话，事情可以好到什么程度。他反思着自己的个人理想，全神贯注地思考着如果他回到银行并且脚踏实地地奋斗的话，什么东西是可能改变的。在那次远足结束时，他找到了自己的答案：“我要回到银行去。”
那个重新“回到银行去”的决定使得杰勤动力倍增，浑身充满了力量，内心深处受到触动，使得他再一次充满了领导的激情，而这激情又催生出勇气——杰勤发现自己又有了足够的勇气去披荆斩棘，迎接前面艰巨的任务。
认识并且明确地勾勒出你的理想自我，以及你生命中真正想要走的那条道路——就像杰勤所做的那样——要求你拥有清醒的自我意识。但是，一旦你明确了你的理想自我，你就会激发起你的希望——这是治疗习惯惰性的一剂良药。正如拿破仑观察到的那样：“一位领导者就是经营希望的商人。”对每一位领导者来说，挑战都来自于努力深入内心，探索内心深处的希望源泉。那里有着唤起并且明确一个人的理想自我形象的伟大力量，并且与大家共享的理想也是从那里喷薄流淌而出——进而领导其他人向那个共同的方向前进。
然而，那种领导能力需要的不只是远见卓识，还需要对你正在面临的现实有一个清醒明确的认识。
第二个发现：真实的自己，你是否是
一只沸水中的青蛙？
如果你把一只青蛙扔到沸水里，它将会本能地跳到外面去。但是，如果你把一只青蛙放在一罐冷水里面逐渐地加温，青蛙不会注意到水正在变得越来越热。它会呆在水里，直到水煮沸为止——它将会和水一起沸腾。那只水煮青蛙的命运不是正像某些领导者，他们安于现状，或者让现有的小小便利巩固成大大的习惯——从而使得惰性逐渐滋长、生根发芽。
不妨来看一看约翰·劳厄（John Lauer）的例子。当他走马上任BF Goodrich公司总裁的时候，绝对没有人想到公司会被那样的惯性所控制。这个高大英俊的男人有着迷人的微笑，他带着旺盛的精力迎接领导能力的挑战，看上去他是一个有着独特优势的民主型兼远见型的领导者。举例来说，在他刚刚上任伊始，在一个关键分区的最高管理层会议期间，劳厄认真地倾听他们的讨论，然后提出了他对公司远景的展望，那就是整合公司当前的优势，在全球市场取得更好的定位。整个会议室里人们频频点头，反映出人们对他的远见卓识有着怎样的认同。在接下来的几年里，随着这家公司的重组，劳厄继续担任着卓有成效的领导者——同时也是他的最高管理团队中的参与者。
然后，在执掌BF Goodrich公司大约6年之后，在一次面对一班的工商行政管理学研究生发表演讲的时候，显然他的风采已经不复当初。他谈论了关于企业和管理的相关话题，但是整个演讲听起来完全是老生常谈，甚至有点冗长沉闷。他当年刚刚走上这个工作岗位时那么多人都曾经深有体会，并为之深深感染的兴奋感已经不复存在了。
就像是一只被慢慢煮沸的青蛙，劳厄已经逐渐地变化了，变得失望、沮丧，甚至对一家大公司的常规以及公司政治感到厌倦了。他已经失去了对他的工作所抱有的兴奋感。因此，丝毫不足为奇，在发表那篇毫无光彩的演说之后短短数月，劳厄离开了他的公司。为了远离公司生活以寻求某种变化，去做某些令人感到有意义的事情，他和他的妻子埃迪（Edie）一起工作。一直以来，伊迪都在积极努力地投身于匈牙利援助组织的活动。
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