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良师益友和教练
当我们在一家大型的、综合性能源公司对高层领导进行评估的时候，那些我们发现拥有健康的领导优势组合的人全都告诉了我们同一个故事：他们早在他们事业的初期就在良师益友的保护之下发展起了这些优点。那个发现印证了北卡罗来纳州格林斯波罗（Greensboro； North Carolina）的创造性领导中心（Center for Creative Leadership）所做的研究，他们始终坚持良师益友的力量对于塑造领导者的能力具有重要的作用。
反思自己作为领导者的职业生涯，接受我们采访的经理人都感到在他们的发展中最关键的经验就是那些能够让他们感觉到自己面临不可思议的挑战工作——至少能够在一开始就让他们感觉到挑战。这就需要一位乐于助人的良师益友，他会要求他们接受这项任务并且保护他们不受公司总部那些“帮助的手”的干预和妨碍。良师益友创造的保护伞是如此至关重要，以至于公司开始将这种良师益友的能力称为为其他人提供“活动的空间”。良师益友的关系在这里所起的作用远远不只是在公司上下建设一个核心的领导优势——它还造就了两代首席执行官，每一位首席执行官都拥有值得赞美称道的记录。
如果你的目的是与良师益友一起努力培养特定的领导能力的话，将那种意图明白无误地表达出来是非常重要的。与一位知道你正在努力做的事情是什么的良师益友一起工作，与他一起分享你的热望以及你的学习计划，将这位良师益友转换成一位教练。
教练可以是多种多样的。有的可能采用正式的特级教练的形式，其他则可能采用非正式的良师益友的形式，还有一些则可能是同事，甚至是朋友。英斯蒂尔公司（Instill Corporation）的首席执行官兼创始人马克·提灵（Mack Tillin）就有一位良师益友，也是另外一家公司的首席执行官——他就是威瑞星通信公司（Verestar munications）的大卫·加里森（David Garrison）。提灵觉得与另外一位拥有相关经验的经理人一起交谈比同一位教练交谈能够更好地帮助他理清问题和思路。
另一方面，聘请一位管理教练——在今天，这样的教练多如牛毛——可以提供一个更加自由的谈话机会，远比同老板或者同僚交谈来得轻松愉快得多。拥有一位教练（或者良师益友）提供的好处远远不只是磨炼领导技能那么简单：它为你提供了另外一双眼睛、一对耳朵，因此可以减少、避免许多领导者都深受其害的信息封锁的危险。教练帮助你透过包围着你的日常经验的气球，看到外边的世界。好的教练将会懂得组织的困境和组织的文化，以及领导者的个人优势和他所面临的挑战，并且他们自己也要运用情感智慧。为了真正做到有所帮助，一个教练需要从各个角度全面理解领导者所处的困境，包括：个人层面上（这个人正在发生什么），团队层面上（经理人或者员工团队的集体行动），组织层面上（所有这些如何与公司的文化、系统和战略相结合）。一位教练能够为领导者量身定造领导能力培养课程，提供在一种一对一的关系之中概括出来的完整培训过程的奢侈。
带领整个团队共同前进
帮助一个领导者创造更多的共鸣只是标志着一个开始。但是，对于一个完整的组织来说，如果领导能力的成长不仅仅局限于个体层面的话，这种影响将会更加了不起。
就拿马来群岛的化学品生产厂商哈茨曼·提欧克塞德公司（Huntsman Tioxide）的罗扎诺·萨德（Rozano Saad）来说吧。就在他被提升为负责经营的总经理之后不久，他就已经从他的下属那里听到了一些令他感到震动的意见反馈：他是一位指挥型的、带头式的领导者。在一定程度上，这并不令人惊奇——毕竟罗扎诺是一位训练有素的工程师，而那些风格正是他在过去16年之中一直工作于此的工程文化中的标准规范。
问题是，如果他想要在新的工作中获得成功，他就必须拥有一个更加宽广的领导技能组合。哈茨曼·提欧克塞德公司已经连续亏损长达四年之久。虽然马来西亚的工厂拥有公司最现代化的设施，但是在这个全球性的集团之中，它却有着最糟糕的产量和质量记录。结果，总部设在犹他州盐湖城的集团公司——哈茨曼集团（the Huntsman Group），用一位顾问的话说，“非常便宜地”买下了这家马来西亚公司（原来的名称是ICI Tioxide）。
为了帮助这个工厂走出困境，罗扎诺运用他对于自己的领导能力的新认识设置起了新的学习目标，那就是建立远见型的以及教导型的领导风格。他的更大的目标则是戏剧性地改善整个组织的氛围，尤其是要让人们清楚、明白他们的责任以及组织期望他们达到的标准。他也知道，自我意识并不是他的强项，因此那也成了他的个人学习目标之一。
作为一种使自己避免首席执行官病的方法，罗扎诺将自己的个人学习目标公之于众。通过将许多每天与他互动的人纳入其中，罗扎诺使得其他人成为他的学习实验室的一个组成部分。他还带领他的全部经营团队进行了与他正在经历的完全相同的领导能力培养计划。他希望每一个人都用同一种语言来说话，将这作为强化他们的新学习计划的一种方法，并且他还希望大家共同努力，确认公司的愿景，找出他们希望将公司带到什么地方。举例来说，他自己的学习计划就迫使他在每一次会议上向工厂里的人们不断传达、沟通那个刚刚得到确认的、伟大的愿景与理想。
管理者们也形成了各个团队，在团队中每一位领导者都确认出一位“月度计划个人联系人”（那是他们对内部教练的专用称呼），以便在他或者她的学习计划之中获得支持，并且督促其发展。在每月一次的经营人员会议上，现在的讨论重点强调的是管理风格、组织氛围、学习计划，以及通常的关于业绩表现和安全的主题。他们也组成了特别参谋组，每月召开一次会议，在这些小组内部，他们可以讨论自己的个人学习计划，考核自己的进步，不断获取及时的意见反馈。
仅仅两年之后，罗扎诺和他的管理者们对工厂里发生的变化感到如此欢欣鼓舞，以至于他们打开厂门，欢迎游客以及其他企业的经理人前来参观访问。企业的整体环境也发生了巨大的改观。在这个过程开始的时候，如果你向企业中的某个人提问，要他说出自己的个人目标，你只会听到一些含糊其辞的回答，譬如“制造50000吨色素”。现在，如果你提出同样的问题，你能够发现人们将注意力集中于质量，而不是数量：“我必须保证每四小时抽取一次样本，按照正确的标准进行分析。如果抽样检验的结果与可接受的参数之间有任何偏离的话，我就必须充当故障检验员尽可能快地通过……（使产品）达到与标准相一致的水平。”
此外，公司在盈利能力方面也开始表现出强有力的上升趋势，生产标准也得到了极大地提高。为监控公司进步而定期进行的、由公司全体管理人员（是罗扎诺的直接报告人的300％）参加评分的公司氛围调查显示，公司氛围跃升了200％，尤其是在明晰性、灵活性、标准以及团队责任感这几个方面进步更大。在努力进行改革之后的第三年，整个集团的首席执行官报告说，哈茨曼·提欧克塞德—马来西亚公司是集团之中表现最好的公司之一，其创纪录的利润打破了原来的生产率目标。
发生了什么事情呢？在那里工作的还是与原来一样的人，在那段时间里并没有发生太多的人事变动。变的是他们共同工作的方式：公司的氛围变得鼓舞人心，每个人都受到鼓励而更多地运用情感智慧能力、建设他们的领导才能。每一个管理者都有机会明确地说出自己的梦想和渴望（第一个发现），通过360度的意见反馈和对优势与缺点的确认（第二个发现）来站在别人的角度看自己，发展起个人的学习计划（第三个发现），在工作中试验和练习领导方面的新习惯（第四个发现）。管理者彼此一起做这项工作（第五个发现），创造一个新的领导氛围。他们培养起人们对他们的使命以及他们作为领导者的发展所产生的情感共鸣。
说到领导能力，当你改变某一个领导者的时候，你的任务才刚刚开始。剩下的工作是一个关键性的、能够激发共鸣的领导者群体，由此改变人们共同工作的方式，进而鼓励这样的领导者的持续发展。最卓有成效的领导能力发展工作与那些领导者指导之下的组织变化是平行发生的——我们将在本书的下一个部分中看到这样的例子。
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第9章 团队的情感现实（1）
一家制造业公司的最高管理团队接受了一项重要的使命：找出办法来强调这样一个事实，公司已经被永久性地锁定在所谓的“平坦成长（flat growth）”的状态之中了。也就是说：他们已经丧失了自己的竞争优势。他们的麻烦在于，团队似乎根本不可能对大的问题做出判断和决定，不管这个问题是多么重要。事实上，越是火烧眉毛的决定，团队成员越是会犹豫不决，小心翼翼地避免那些他们明明知道自己不会同意的话题。更糟的是，他们有时候会假装他们真的同意某些关键性的问题，然而在离开会议室之后，他们却会采取全然不同的行动，正如一个人所说的那样“安静地破坏这个决定”。与此同时，这家制造业公司在贯彻那些至关重要的战略方面也越来越落后。
这个团队出什么事了？通过对团队成员的领导能力审查，终于真相大白：事实上，他们当中的每一个人都对人与人之间的意见不一致感觉很不舒服，他们在冲突管理这种情感智慧能力方面的得分都很低。这个团队之所以不能做出果断的判定，原因已经