匾氖俏瞬懦沙ぬ峁┝丝砝教ā�
阳光保险集团副总裁Chia…yan，美籍华人，拥有30多年海外工作经历，先后在好事达、友邦、安联等国际知名保险公司任职20余载；阳光产险总裁罗海平，驰骋保险业26年，经济学博士，其扎实精细的作风为业内称道；2007年成立的阳光人寿，其高管团队的“神秘面纱”揭开后，亦令人侧目：除张维功任董事长之外，其他5位小组成员均为“空降兵”。潘宏源，曾历任ING安泰人寿保险台湾分公司副总经理；台湾宏泰人寿保险公司董事长特别助理兼寿险副总经理；平安保险集团市场总监、平安人寿副总经理。宁首波曾纵横产、寿险，并转战中外资企业，营销管理功力深厚；连子智来自台湾，专注电话营销，是内地电话营销的鼻祖；张亚南是某保险集团庞大IT系统的奠基人；陈兵则是国内首批精算师之一。
凭着人才战略上的制高点，阳光保险踩实了走入大公司的门槛，可以考虑下一步的规划了。
但是专业的细分，对决策者提出的要求显然是更高的。在管理上，保险公司属于专业性分工要求很高的公司。比如说，对于产品的创新，需要精算部门在把握客户需求的基础上，通过对利率、投资收益率、事故率、成本等因素的深入研究和合理假设来完成。而保险资金进入公司之后，投资部门对于不同性质资金的运用，也极其专业化。产品设计和投资又有着必然和紧密的联系，既相关独立，又你中有我、我中有你。这要求公司的决策必须在专业分工的基础上，确保职能部门间的紧密合作。在管理上，必须保持分权和集中的最佳平衡。尤其是在涉及公司战略的董事会决策上，更要求董事们按照保险业的规律，*议事、科学决策。
阳光保险的治理结构和人才优势，使得阳光保险在永续经营上，胜出多种类型产业资本介入的中外保险公司一筹。
阳光保险的第二步，也迈了出去。
集团化之路（1）
多年前，“股神”巴菲特曾自豪地将自己的企业和“财富五百强”做了个比较，然后不无挖苦地揶揄道：“我们之所以没有进那个名单，是因为他们不知道我们是干什么的。”然而近年来，巴菲特似乎已经解决了这个问题—他的名字频频出现在各种显赫的排行榜上，而对其所在行业的描述是一致的：保险。
1967年3月，巴菲特有了自己的保险公司。他显然已经洞悉了保险业的秘密：浮存金。此次交易的交易商说：“巴菲特比全国任何一个人都更早地领悟了浮存金的本质。”
保险浮存金是指客户向保险公司交纳的保费。客户交纳的保费并非保险公司的资产，在财务报表中应列入“应付账款”中，属于公司的债务，当客户出险时，需要拿出来付给客户进行理赔。这些资金，保险公司在留有一定比例的近期理赔或支付金额后，其余的可以拿出去进行投资，而投资收益则归保险公司所有（若与客户另有约定，则投资收益按约定比例由二者分享）。
据说，股神巴菲特之所以成为股神，其实质上就是充分利用了寿险公司的“浮存金”，浮存金也是一家寿险公司的价值所在。
阳光保险的中国之道
作为一个转型国家，商业公司在中国的存在相当长一段时间内表现出高度的投机性。
从根本上说，赢利是商业公司存在的前提。但是一个志在长久的商业公司，则必须建立自己的核心能力，赢利只不过是随之而来的结果。因为长期来看，消费者的选择取决于商业公司在他头脑里的印象。只有长期在某个方面有核心能力的公司，才会稳定地赢得消费者。
在中国，转型期的特征使得公司的投机主义盛行。一方面，廉价的劳动力和巨大的市场需求使得公司在很长时间内都可轻松地获得可观的利润；另一方面，政策的不稳定性和外部竞争所带来的不确定性在中国特别严重，因此所有业者都不得不为自己的明天担心，追求短期利益、缺乏长期战略似乎是大多数中国企业的通病。所以大量的盲目多元化和转型现象充斥着工商业界，你可以看到一家公司今天在生产洗衣机，明天也许就去从事电脑贸易。国内很多保险公司也同样存在类似的问题。高层的频繁变动、战略的摇摆，似乎成了年轻的保险公司一个鲜明的特征。
阳光保险作为新公司的一员，却有着完全不同的表现。这里我们首先来看它应对政策变化的策略。它的策略是“走一步，看三步”。
从一开始，阳光保险就清楚地看到了保险业的“三步”：随着经济的发展，中国对于包括保险在内的金融服务需求将会越来越强烈，这是前提；因为金融业涉及国家经济安全和社会稳定，开放的过程将充满反复和曲折，监管也将越来越严格。需求的存在决定了产业的前途，而道路的曲折对于因投机性而进入的公司并不有利，监管则要求它们一定要合规经营。
因此阳光保险在发展战略选择上，“走一步，看三步”首先体现为先做产险，但同时为寿险做准备。早在2004年5月阳光产险还在酝酿之时，张维功就在《招股说明书》中明确提出：“公司根据业务发展情况和中国保监会的监管政策，适时申请专业的寿险子公司和投资子公司，努力将公司建设成为国内一流的、有国际影响力的金融保险服务集团。”
集团化之路（2）
这种战略远见也体现在其集团化之路上。阳光保险的集团化之路，是阳光保险“中国之道”的重要体现。阳光保险集团公司的成立，不仅是阳光保险的一次跨越，更是中国保险业的一次跨越。因为它的成立，背后涉及的是金融业综合经营在中国的争论和实践。
所谓综合经营是指金融机构通过金融控股公司、银行母公司—非银行子公司或综合银行等组织形式，以及通过战略联盟、市场销售协议等市场形式，同时向客户提供两种或两种以上不同种类金融业务的经营方式。
正如阳光保险核心管理层看到的那样，由于保险业所处的金融业关系国家经济安全，因此在保险业开放之后，是否可以综合经营，一直是相关人士忧虑的问题。直到2005年4月26日在北京召开的第一届“中国金融改革高层论坛”上，与会金融高官一致把以往常说的“混业经营”改称为“综合经营”，才表明监管层已经统一思想，决定开放这一领域。
相对于国内的金融业综合经营，国际上对应的方式叫“混业经营”。那么“混业经营”与“综合经营”到底是怎样的关系呢？
“综合经营不等于混业经营，因为混业经营的金融产品分类、水准都处于较低水平，但综合经营是在混业经营基础之上的进步和上升，监管也更为完善。” 国发资本市场研究中心主任、中国人民大学教授张洪涛女士认为，“混业经营类似于小杂货铺，杂货铺里什么东西都有，但质量不是很好、品质不是很高。分业经营则像‘专卖店’，解决了混业经营质量和专业化的问题。而综合经营则解决了降低成本的问题，更像现代化的百货大楼。”
中国人民银行研究局副局长焦瑾璞指出：“我国金融业曾经经历过先混业经营，再分业经营，目前总体上还是处于分业经营，下一步应该是综合经营。”
如果不那么咬文嚼字的话，一般可以理解：“混业经营”是一个法人同时经营多种业务；而综合经营则是在不同法人之间，通过股权关系、战略联盟、市场销售协议等形式，同时向客户提供两种或两种以上不同种类金融业务的经营方式。
混业经营的争议起源于它在成熟市场经济国家的实践。20世纪30年代以前，无论在大陆法系国家，还是英美法系国家，保险产品与服务基本上都能通过全能银行提供。但是，1929年的金融业大崩溃和随之发生的大约9 000家银行的破产，导致对美国全能银行模式的广泛指责。为防止金融危机的交叉传染，美国于1933年通过了《格拉斯–斯蒂格尔法案》，将商业银行业务、投资银行业务进行严格分离。1934年的《证券交易法》、1940年的《投资公司法》、1968年的《威廉斯法》等法律相继出台，进一步加强了关于银行业与证券业之间分业经营的规制，并为日本等其他国家所仿效。保险业受此影响，产险与寿险也实行了分业经营。
20世纪80年代，金融创新开始成为欧洲国家金融市场的潮流，因为新技术的采用，这种潮流又得以强化。长期实行的金融企业分业经营、分业规制政策，在金融创新的发展浪潮冲击之下，发生了松动。欧洲一些国家开始采用全能银行模式，在规模效益与竞争成本方面占有了一定的优势。与此同时，美国金融业在国际竞争中逐渐处于不利地位。
集团化之路（3）
为提高在国际金融市场上的竞争力，美国政府实行了多年之久的严格分业经营制度开始冰解松动，默许甚至鼓励金融机构的互相渗透。20世纪90年代以后，国际金融规制逐步放松，金融业界的并购风起云涌。在这种背景下，为促进金融业的有效竞争，增强本国金融机构与国外金融机构的抗衡实力，美国于1999年11月4日通过了《金融服务现代化法案》，废除了《格拉斯–斯蒂格尔法案》。这正式标志着在美国存在已久的金融分业模式宣布终结，一个金融综合经营的时代重新来临。
同样，20世纪90年代以前，中国金融业采取了混业经营的模式。其时，中国经济出现了前所未有的房地产热与证券热，引发了所谓的泡沫经济。中国金融混业经营多采取金融机构子公司制，即由金融机构的子公司从事其他非主业领域的经营活动。由于金融泡沫的出现，1993年底，中央提出了“分业经营、分业管理”的金融业经营、规制原则。
1995年10月1日生效的《中华人民共和国保险法》（简称《保险