当一个新的产品与现有渠道销售的产品特性不大相同时，集团公司应以成立新的事业部和子公司的方法去推动和评价这个新产品，新产品的成功是市场人员与研发人员共同努力的结晶。因此后期产品成功的责任应主要落在市场人员的身上。因为即使初期设计的产品有缺陷，市场人员应同研发人员一道推出改进方案并再次投入市场，直到成功。
六、大规模研发队伍的建设
联想集团十几年来，研发中心的规模一直都很小，到了一定的规模就会有变化，原因有很多，但两个和研发管理有关的因素是：1。如何将所有优先研发人员的兴趣集中到主流产品的研制上来。2。应建立针对研发人员的奖励机制。
研发人员很容易做一种产品时间长了觉得闷，经常以为自己已掌握了所做事情的精华，而希望做新的产品、新的技术。解决这个问题的方法是，研发管理者在现有的产品领域不断提出新的挑战给他们。
研发人员有时候喜欢研究而忽略产品化，这一点其实比较容易引导。我们所有的奖励都是围绕最终产品能否高质量，大批量存在市场被接受作为评价研发人员成败的基础。虽然有失偏颇，但几年下来，QDI深圳研发中心的工程师已养成了一种习惯。如果做了一两年他仍没有产品上市场，他自己都会觉得紧张。如果产品不能顺利量产，或者上市场后太多投诉，最紧张的是工程师。这是一种文化，在QDI的研发中心普遍形成了习惯。
而创新工作留给谁去做呢？交给那些已有成功产品史的多年的高级工程师去做。
七、认真聆听与独立思考
我读很多技术的报章杂志，很多对发展方向的判断都是人云亦云，或者以MICROSOFT，INTEL所讲为准，或者是自己不做认真分析，一味地反对或者怀疑新的发展方向。
……认真聆听让我们得益非浅。而独立思考则是做决定的根本。
八、充分发扬光大自己的研发优势
在主机板研究开发领域，我们与台湾公司相比有许多劣势，但我经过认真分析后，觉得有一条优势是台湾人不可比的。台湾有太多的电脑公司，非常的集中，因此人才的竞争，尤其是优秀人才的竞争非常激烈。而这一点我们都是可以克服的。这几年来我们花了很大的功夫，刻意建立一个较大规模的研发中心，并本着培养自己的优秀工程师的目的从大专院校招收了近四十几名新毕业生和工程师，而且也从社会上吸纳了一些优秀的工程师。新的毕业生中已有不少人成了技术骨干。我们的技术实力从我们的产品数量、质量、每年有创新几个方面得到了国际社会的认可，也证明我们找到了自己的优势。
基于上述的认识，在QDI北京研发中心建立伊始，贺志强便要求刘晨晖建立一个市场部门，专门为产品研发把握方向，了解市场的反应。他在研发中心里设立市场部的做法，我当时感到挺新鲜。他曾多次给我讲解他在研发上的体会和其他公司的经验。多年的思考和探索，使他认为，只有把研发和市场部门放在一起，才能保证研发与市场有机的结合。
他的这种做法，把产品与市场结合的问题和压力完全交给了我，促使我开始力图超越技术管理的角色，来理解如何有效地做产品定位，进而开始思考和分析企业为社会有效地创造价值的过程的运行机制。
我的职场十年（二十五）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月13日09时34分
【内容提要】技术战略不仅可以支撑企业内部自己的产品战略，它也能够独立的面对技术市场，将技术成果而非产品提供给相应的用户，支撑其它企业的产品战略，从而形成企业中一个新的业务主线。
为了保证我们的产品投放市场后，为客户较好地接受，我们采取了各种措施争取产品定位的合理。大家内部不停地讨论，费尽心思地搜集国内外同类产品的信息和样品，在全国范围内作了一些市场的调研，并同我们的合作伙伴不断进行深入地探讨。同时，我还专门向飞利浦、微软和索尼等公司的人员请教他们是如何做产品定位的。
在产品投放市场后，我们投入了相当的精力跟踪客户的反应。设立了专门的电话服务热线。
为了保证我们的产品投放市场后，为客户较好地接受，我们采取了各种措施争取产品定位的合理。大家内部不停地讨论，费尽心思地搜集国内外同类产品的信息和样品，在全国范围内作了一些市场的调研，并同我们的合作伙伴不断进行深入地探讨。同时，我还专门向飞利浦、微软和索尼等公司的人员请教他们是如何做产品定位的。
在产品投放市场后，我们投入了相当的精力跟踪客户的反应。设立了专门的电话服务热线。
两年的尝试、探索和总结，我形成了一个粗略的关于如何管理以自主研发产品为核心的业务的思路，成文为《技术创新型产品的战略》（略）。这样，在贺志强的引导下，我逐步开始理解企业战略管理领域中的问题。
后来的经历证明，这对我是一个非常重要的收获。正是因为有了这段经历和思考，在联想拆分后，我先后受命做了神州数码的战略定位和神州数码软件服务业务的战略规划。并且在后来主管神州数码软件有限公司。
在对产品战略进行探索的时候，我还对科学技术工作自身的规律，进行了一些战略层面的思考。这些想法成文后先寄给了《IT经理世界》。后来发现，此文被改换标题后；被多个杂志转载。
技术战略基础…面向产品科研开发的三个层次及相互关系
科研开发的三个层次：抛开科学探索不谈，仅从与公司产品有关的科研开发活动来看，技术工作可以按工作内容，技术特征和管理特点来分为三个层次。
一．技术推动层次原理研究：
人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“科学家”。
工作特征和职责—创新：从宏观认识和把握整个领域的发展；个人或个人指导下的研究人员的工作，对某些技术领域中的具体微观关键技术有原理性和实质性创新。
评价考核：其工作带来的具体突破应该能够推动一个领域宏观的变化（这也是评价其工作成绩的主要标准），对整个领域的发展能够提出方向性建议。
人员要求和培养：科学家工作的两个层面微观和宏观一般是不可分开的。一个人只有将这两部分有机的结合在一起，才能真正起到“科学家”的作用。当然，如何从微观上升到宏观，这需要胸怀和境界。科学家不是学校培养出来的。从技术专家到科学家，靠的主要是自己的努力和悟性。
工作价值：科学家的工作，将对企业的战略发展起到决定性作用，并为企业的产品的实质性更新换代，保持长期技术优势奠定基础。
管理特点：对科学家，在工作中硬性的规范性管理较少，个人发挥自由度较大。由于其权威性，他们自己已经拥有相当大的发展空间。
二．技术实现层次—实用研究：
人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“技术专家”。
工作特征和职责…攻关：对局部领域的某项技术有透彻的理解和掌握，可以灵活的应用来创造新的实用功能，即功能创新；并能解决在技术应用中碰到的问题。他们一般不直接参与或较浅的参与技术风险很小的产品的设计，而是为产品提供所必须的局部功能设计如模块原型。如果有技术风险较大的产品开发任务（如高技术军品，大型并行处理计算机等含有较多的没有充分证明或把握的新技术的产品。），这些人员可按横向组成产品开发队伍，进行原型机的开发，即实行矩阵式管理。这些产品通常是单件研制，而不是作为产品系列滚动开发。国家项目通常属于这一类。
工作价值：技术专家的工作，一方面是从技术的角度来推动新的市场需求的产生，另一方面是用现有的技术满足由市场提出的功能需求，保证企业在产品技术上的领先地位。
人员要求和培养：技术专家一般应该受过严格系统的专业训练和培养，应该具有较高的学历，或在实践中获得了相应的能力。一个优秀的技术专家，应该能够在其专业范围内解决别人解决不了的问题，做别人做不到的事情。在企业中一旦产品出问题，相应的技术专家将到场，而且他们必须要负责将问题解决。
评价考核：对技术专家的管理和考核，主要是纵向的即按专业技术领域进行。工作的评价主要看其是否能够利用成熟或新技术创造出新的功能或应用，并解决产品设计中出现的复杂技术难题，还包括其在专业领域获得认可的程度。其工作成果的评价，更多的是从实用的角度，进行严格的定量的技术性能测试。
管理特点：技术专家的工作过程，已具有较强的可规范性（内容和时间），其管理模式纵向多于横向，有矩阵特征。管理者要为他们在其专业技术领域保持领先创造各种条件，如国际学术交流等。
三．技术转化层次…产品开发：
人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“产品设计师”。
工作特征和职责…创造财富：利用多种已经成熟的技术，功能模块或原理样机（通常只针对技术风险大的产品而言），开发出符合产品定义要求的产品及完成生产工艺的设计，可能但不止包括功能，成本，造型，可生产性，国家标准的符合等方面的工作。其产品的开发，通常是以滚动方式进行，形成产品系列。他们的工作，在许多领域被称为“系统集成”，他们是社会物质财富的直接创造者。
工作价值：企业产品的直接设计者；从技术的角度提出新的产品建议，由技术推动市场。
人员要求和培养：产品�
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