我意识等复杂的心理原因，我们会不自觉地通过曲解现实来适应自己的经验。这样我们不仅没有根据新的情况去修正我们过去的经验，反而逐步在我们的头脑中建立了一个偏离现实世界的虚幻世界。一个人能否保持活力和创造力，不断的适应新的环境和挑战，非常关键的一点是在认识世界时，你如何正确的使用自己的经验和分析问题的能力——是将经验作为真理，成为判断的主要依据，还是将它作为参考协助我们的分析，并不断的修正我们的经验？成功的经验多的主管尤其要小心。
2．2 实际问题与边界条件：我们在做任何事情时，都是在一定的边界条件下进行的，包括资源和时间等。经历多了之后，特别是困难遇到多了之后，我们会不知不觉地养成一个习惯：遇到问题，先去想边界条件容许我们做什么和怎么做，而不是先去客观地分析需要我们解决的问题的实质是什么，客观上应该做什么，然后再结合边界条件决定实际如何做，乃至是否需要争取和创造新的边界条件，从而使问题得到更好的解决。从边界条件出发思考问题，你可能会不自觉地排除许多本来存在的可能；从问题本身出发开始思考，你会对现实有更深刻和全面的了解，看到更多的机遇，做到别人认为不可能的事情。一个人对于企业和社会的价值，更多地在于你能否超越边界条件的限制，发现新的可能，并将其变为现实，而不是拘泥于现实条件的限制，做些修修补补的事情。“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的气魄，正是以从问题出发来进行思考为基础的。这也是一个人的激情和创造力的理性基础。
3．3 应急措施与系统调整：我的一个很好的合作伙伴，曾经认真地对我讲：“你的员工确实能力很强，也很能干。不论出什么紧急的情况，他们都能很快地处理解决。可是你们为什么总是不断地出不应该出的问题？”。总结下来，原因其实很简单。每当我们出了问题后，我们会全力去应急，一旦问题解决，便万事大吉。甚至还挺得意：“看我本事多大，什么难题我都能处理”。而没有从我们自身的工作方式，业务流程设计等多个角度去全面分析问题产生的原因，找出办法从系统的角度做出改变，从而不断减少我们工作的漏洞，使之更具有科学性。出现问题不做深刻的系统性的反思，并采取相应的行动调整系统，那么不论我们有多丰富的经历，也只是一个量的积累，不会发生“更上一层楼”的质的变化。而企业的整体能力的不断提升是由质的转变来实现的。其实，这个道理对于个人的成长和进步也是一样的。
4．4 对未来的预期和现实的行动：我们的很多现实的行为，常常会受到我们对未来可能的结果预期的影响或左右。当预感到未来的结果可能不理想的时候，我们常常会不自觉地降低我们在当前工作中的努力程度。如果不理想的结果确实发生了，我们或许还会夸口道：“我当初就知道是这样！”不过事情或许完全存在另外一种可能 ——如果你当初没有受到对未来预期的负面影响，而真的非常努力和投入，结果很可能是另外一个样子。不要聪明到只相信自己对未来的猜测，不相信自己的努力对未来的影响。对未来我们必须进行预测，“没有远虑，必有近忧”。可是，不论我们的预期如何，既然决定投入，就要不遗余力。否则，我们的失败可能只是因为我们在关键的时刻没有再咬一下牙。即使我们努力后依然失败了，我们至少没有遗憾。也只有这样，我们才有可能得到真实的经验教训。
5．5 直观反映和系统分析：没有经过严格系统思维训练的人，常常对于周围发生的事情，只是根据自己的直观反映去认识。在工作中，我们需要解决的问题是多方面的。可是人的直观反映，通常只是对那些非常突出的，自己感兴趣的，或者是与自己已有的经验发生关联的事件产生关注。这样我们通常注意到的是那些”急”的，我们认为重要的，或我们“熟悉”的显性事情，而漏掉很多事实上“重要”的或“潜性”的事件或问题，从而使我们的工作经常性陷入被动。要避免这一情况，就要学会持续不断地对你主管的业务/团队，做全面，综合和系统性地分析，而非只是依赖于自己的直观反映；不仅及时处理那些“紧急”和“显性”的问题，“重要”和 “潜性”的事情也会得到应有的关注。从而保证你的工作和事业能够持续健康的发展。企业存在问题是必然的，并不可怕。可怕的是我们不知道有哪些问题。这就是国内一个著名公司总裁不厌其烦地强调“自我批判”的原因。不断全面发现问题的工作是难以用流程规范的，更多的是需要你自觉和持续的心力的投入。（编辑后发表于《IT经理世界》2000年第16期）
认知模式，可以说是能力，但更准确地讲是我们对外部客观世界的心理反应方式。能力会随着实际经验的增加而不断提高，认知模式却未必，甚至会由于经验而变得更加不科学。建立科学的认知模式，不是一个自然的经历，而是一个自觉的过程。是需要长期的系统培养和训练的。我们要改变已经习以为常的习惯，包括那些已经沉淀在我们潜意识中的秉性。我们过去的经历，随着时间的流逝，有些会消失，而有些则进入了我们的潜意识。潜意识会在不知不觉中，影响着我们的行为。使得我们不自觉地偏离我们的理性和科学的思维方式。学会深入细致地审视自己的思维过程，就能够逐步看清自己的潜意识和认知模式，从而使自己的思维活动，更具有理性，科学性和可控性。这是我们建立科学的认知模式的一个基本的训练方法。一旦建立起科学的认知模式，你会发现，面对客观世界，你获得了前所未有的自由，主动和和谐。
为了更好地培养员工，我就是在这个时候开始，逐步养成了把工作中的体验总结成文字的习惯。后来发现这是一个对自己和别人都非常有价值的做法。
在例会上分析问题的这个习惯，我一直坚持到我离开这个部门。我顽强“布道”的努力，逐步出现了效果。不论是集团的一些管理人员还是合作伙伴，在半年多以后多次向我反映，他们一到我们的部门就能感到有“一阵清风拂面”的爽快，大家在“用心”地工作，而且做事的风格逐步一致起来。
两年后我和大家分别时，负责生产采购管理的白宇轩遗憾地说：“每周一次的免费培训再也没有了。”她曾经告诉我，她用了一年左右的时间，才真正听懂我讲的话的涵义；刘晓炜的副手移民到了加拿大之后，在给我的电子邮件中告诉我，到当时为止，对他影响最大的有两个人，其中一个就是我；在与分别后辞职去了LUCENT的一位软件工程师吃饭时，他有些眷恋地说：“原来咱们在一起的时候，每天上班进办公室，我都有一种干事的兴奋。后来咱们部门分到了联想电脑那边，换了环境，这种感觉就没有了。”
大家都挺高兴的事情还有，这两年中，在联想集团组织的许多文体比赛中，我们这个小部门多次得奖。
我想，自己的努力，哪怕对别人有一点的帮助，也是值得的。在这方面，恐怕不应该用商业化的“投资回报”的观点来衡量。在这两年中，在培养员工上面，大概消耗了我50％的精力。
我的职场十年（十四）
作者： 谢耘 ｜ 2005年03月28日10时34分
【内容提要】知识和经验可以有效地传授，但是人的能力在根本上并不是别人教出来的，而是靠自己在实战中打出来。
员工的问题
人非圣贤孰能无过？每个人都会有自己的问题。当然这既不应该成为自己不求上进的借口，也不应该构成我们对员工无原则使用和评价的原因。
员工的问题常常会通过其他人反映到主管哪里。员工之间的各种反映，通常可以分为如下几类：真实客观的情况；由于不了解情况等原因而产生的误解，这种情况并不少见；相互之间的嫉妒和排斥。在同级别、同资历或者同年龄的员工中，最容易发生这种情况；恶意的攻击和重伤，对这种员工可能必须要严肃处理。对于员工之间的反映，一定要慎重处理。即使反映情况的是你十分信任的员工，或者许多员工有同样的反映，主管都不应该不加核实地轻信。这其中一个基本原则是，除非是你认为可以置之不理、实在是无关痛痒并且不影响你对该员工的评价的问题外，一定要亲自与有关的当事人进行多方核实甚至在工作中实际考察，必要时让当事人面对面的交流看法。这样会避免由各种原因引起的虚假反映，保证对当事人的公正评价。同时也可以培养部门员工之间的公平公正相处，养成好的风气。
当员工的问题经核查属实后，要根据具体的情况选择不同的处理方式。通常可以从其产生的原因和对工作的影响两个方面来分析。
从员工的自身来看，其问题产生的原因会有多种可能。首先可能是由于秉性或习惯造成的。俗话讲，江山易改本性难移。如果一个人的秉性严重影响了他履行自己的职责的话，可能就不是用批评来解决问题了，而是要认真考虑如何重新安排该员工的工作。试图很快改变员工的秉性，通常难以有好的效果的。如果你面对的是一个有一定阅历的成年员工，任何企图改变其秉性的想法可能都是愚蠢的。当然，如果一个人能够改变自己的秉性，通常他会成为一个相当出类拔萃的人。习惯的改变会相对的容易，并且也应该让员工清楚地认识到自己不适应其承担的职责的习惯，并不断努力地改进。
问题如果产生于员工的人生理念和价值观的话，如果对工作影响不是太大，则应该及时给员工指出。并通过平时的工作，不断施加影响。至�