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更为难能可贵的是，当中国的绝大部分第一代企业家因种种原因走向衰落之时，李玉政的创业之路却走得异常稳健。
从承包砖窑到建机砖厂，从开商店到创建汽修厂，李玉政一方面在日趋繁荣的市场经济中把握着商机，另一方面也在积蓄着能量，这能量既包括资本的积累，也包括自身创业智慧的不断历练。而这一切的闪光的经历更是离不开李玉政的执着与勤奋。
开疆拓土的实业之路
1993年刚过而立之年的李玉政，与浙江海宁良种厂共同投资215万元，在长治市郊区台上村一片摞荒多年、野草丛生的弃耕地上，长宁炼铁厂17M3的炼铁高炉破土动工了。
创业之难超过了想象，白天外出筹资金，跑银行，找朋友；晚上，召集工程监理人员和包工头开会，掌握工程进度，解决工程难题。记得那段时间，李玉政曾整整40天没进过家门。
好不容易建成高炉，试生产也是好事多磨。一次，渣水淤积在出渣口排不出来，眼看就要酿成毁坏炉体的危机。李玉政套上工作衣，抄起钢铲、抡起钢锤，就上了一线，冒着灼人的高温，开始清理出渣口的淤渣。他的头发、眉毛全烧焦了，衣服烤糊了，身上留下了多处烫伤，火红的渣水终于从渣口汩汩而出……
可以说作为一个企业的领导者，李玉政既能运筹帷幄、指挥若定，又敢于冲锋于第一线，拼着一股子劲，也要征服困难。这样的领导者可以让员工产生莫大的信心，对于一个起步阶段的企业，信心就是最大的生产力。
在克服了无数的艰难后，到1993年10月25日，一号炼铁高炉终于实现了顺产。当年即实现销售收入114万元；创利税万元。从此，也拉开长宁集团从无到有、从小到大发展的序幕，李玉政也视冶金行业作为自己一展宏图的舞台。
从1994年到2000年，以长宁钢铁厂为龙头，相继延伸出长宁焦化厂、亨元化工厂、长宁铸造厂、长宁加油站、兴富运输公司、晋宁物资有限公司等7家实体企业。
可以说在六年的时间里，李玉政合纵连横，整合资源，创建了竞争优势。而作为企业的领导者，李玉政变革创新，知行合一，始终让企业的经营状态保持健康，并处于领先态势。 很多人颇为好奇，作为一个没有接受过高等教育的企业家，李玉政为何总是能敏锐把握企业发展的脉动，该做强的时候做强，该做大的时候做大，让长宁集团在九十年代后期，既实现了初步多线发展，而且又打造了一条相互呼应的行业产业链，长宁旗下的诸多企业协调发展，彼此呼应，打造了最为坚实的筋骨，等待在新世纪里有更为闪光的图腾。
长宁的强势速度
进入新世纪，长宁号驶入了发展的快车道。 2001年，以投资设备先进、自动化程度较高的世纪1号炼铁高炉和配套的环保型烧结机为开端，长宁开始告别小焦炉、小高炉，向规模高效、技术密集、节能环保的现代工业方向迈进。
2002年，60万吨焦化一期工程、100万吨炼钢一期工程、世纪2号高炉、11万伏变电站的设计和建设相继铺开。从此，长宁集团的所在地由一个只有数百人的小村庄成为人流、物流、资金流的汇聚地。书包 网 。 想看书来
李玉政 精诚所至成大业（3）
2003年，2号高炉和60万吨焦化一期工程相继投产，当年生铁和焦炭的产能比2001年翻了两番还多，形成了规模生产能力；新建的11万伏变电站正式投入运行，为公司快速发展提供了电力保证；特别是50万吨炼钢厂的投产，结束了长宁有铁无钢的历史，实现了由“铁”飞跃到“钢”的梦想。长宁钢铁有限公司因此应运而生，于7月9日正式成立。
2004年，长宁公司的产业链向上下游同时延伸。上游延伸至原煤，通过控股沁源三义煤矿，使企业有了优质稳定的焦煤资源；下游向轧钢延伸，动工新建了晋东南地区首条高速线材生产线。
可以说伴随着中国经济的腾飞，长宁集团在实现规模经济的基础上，打造了一条循环产业链，为企业的永续经营奠定了坚实的基础，而且也拉动了区域经济的发展，成为上党地区首屈一指的经济龙头企业。
同样是在2004年，李玉政先后被评上“当代潞商”和“山西省劳动模范”。长宁也光荣地跻身于“全省百强民营企业”的行列。
龙生九子的多元化发展
2005年，是长宁集团的多元化发展年。这一年，通过对钢铁主业实行一体化经营和投巨资改造，钢材的产业链条由松散型变成紧密型，流水型产业链的集约优势得到更加有效的发挥。
这一年，总投资达亿元的40万吨高速线材生产线和2×6MW煤气余热发电厂相继竣工投产，特别是长宁高线作为长治市“百强调产”的重点工程，不仅为公司的跨越式发展奠定了坚实的基础，同时还填补了晋东南地区没有高线生产厂家的空白。
这一年，长宁跨行业兼并了长治市中宝制药有限公司，通过注资和派驻管理团队；使一个濒临倒闭的国企焕发了生机，形成了年产3万个10亿单位庆大霉素原粉的生产能力。 这一年，长宁的销售收入达亿元，首次突破了10亿元大关，这一年，李玉政被评为了“2005年度长治十大经济新闻人物”，荣膺“山西省优秀企业家”、“山西省青年实业家”的殊荣。
2006年，长宁人进行了机烧技改，提升了铁前系统的产量和效益；为炼钢厂新上了的储氧设备，解决了制约炼钢产量的瓶颈；完成了高线二期工程，轧钢能力由40万吨跃升至60万吨，从而使钢铁主产业链条的工艺更趋平衡。
在6月份“沪洽会”上，又与国内行业前沿的上海医药集团达成技术合作协议，为做大做强中宝制药、为医药产品迈出国门创造了条件。
至此，长宁集团的多元化发展之路取得了实实在在的成功，企业的发展变得更加均对于真正有市场竞争力的企业，盈利能力固然关键，而抵御风险的能力才是评价企业是否可以长存的根本。多元化发展为长宁集团在规避风险，永续经营方面起到了至关重要的作用。 2006年，长宁在当年“山西省100强企业”的排位由上年的第95位上升至第58位，多元化发展的优势立杆见影。
时至今日，长宁集团形成了煤焦电铁钢材的循环产业链条，具备了流水型产业链的集约优势，成为了资源共享、互为依托的股份制企业集团，实现了规模、实力和效益的扩张。2005、2006、2007三年销售收入相继突破10亿元、15亿元、17亿元3个大关， 2007上缴税金7100多万元，在“山西省100强企业”中列第47位。
公司多次被省、市、区授予“优秀企业”、“明星企业”“百强调产明星企业”称号、连续多年被评为“山西省守合同重信用企业”、“山西省民营企业诚信纳税先进单位”。连续多年入围“全省百强民营企业”、“山西省100强企业”的行列。
李玉政 精诚所至成大业（4）
管理之道：人为本，德为先
多年来，李玉政坚持“以人为本、以德治厂”。而“以人为本”的核心就是让企业全员在长宁这个舞台上，既能安家立业，又能通过不断学习而取得进步。
在李玉政看来，一个好的领导，好的管理者，首先得成为一个谦虚好学、善于听取下属不同意见的好朋友，使分享知识，吸纳良言、互动互助、不断探讨的良好风气成为企业的一种文化，真正使企业团队变成一个创新学习型组织，一个“学校”，并凝聚成面向未来挑战的“同心模式”，使员工在企业都能找到自己的位置，都能发挥自己的才能。
李玉政本人就是一个可以节约一切时间用于工作和学习的人。每天只要在厂里，总是提前一刻钟进办公室，推迟半小时下班，除了处理日常公务，就是看书看资料，丰富自己的阅历和学识。
与此同时，李玉政性格中质朴善良从未随着岁月的流逝而有所改变。不讲究吃穿，遇到事故，从来敢冲在第一线，没有丝毫老板的架子。其实在员工心目中，老板李玉政本人就像是一本书，值得大家去学习、效仿。
随着公司快速发展，李玉政主动实现了从家族管理到现代管理、从粗放管理到精细管理、从结果管理到过程管理、从直接管理到聘用职业经理人管理的转变，使企业走上了现代化、科学化、制度化、规范化发展的轨道。
一是通过业务流程再造：实现了对各生产工序进行的流程再造，从总公司到分厂，从分厂到车间、到班组，一直到每个具体岗位，层层落实、层层考核，真正做到了横向到边、纵向到底、全程受控，公司内部沿产品链形成了闭环管理，提高了公司的整体管理水平。
二是成本考核：公司对二级单位实行生产指标和成本指标“双重控制”，建立了每月一次的成本分析会制度，使企业成为真正意义上的节约型企业。
三是厂长年薪制：按照激励与约束、责任与风险、公平与效益相统一的原则，公司对二级单位厂长经理实行了不等的年薪工资标准，高指标高要求、高风险高待遇，有效调动了二级单位第一责任人和管理团队的工作积极性。
四是国际质量/环境管理体系认证：在公司内部按照国际质量/环境管理体系的标准和要求进行了规范。建立了三级文件管理体系，通过一体化管理手册和20多个程序文件、100多项具体制度及标准的发布和执行，质量/环境管理体系得到有效运行。为满足环境管理体系的要求，同时公司累计投资3600多万元，先后完成了洗煤废渣、煤矸石回收利用，高炉重力除尘和布袋除尘，工业废水收集沉淀闭路循环，焦炉煤气、高