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【谣言】
“谣言”这个词有时被当作“小道消息”的同义词，但两者之间有本质的差别。谣言是那些没有可靠的事实依据标准而被传播的小道消息，它是小道消息中没有被证实的不真实的内容。
谣言主要是特定情境下兴趣与模糊性的结果。如果某件事并不重要或不足以引起某人的兴趣，那么这个人就没有理由传播关于此事的造谣。同样，如果一个情境中不存在任何模糊性，人们也就没有理由传播谣言。两个因素通常必须同时具备才会产生和维系谣言。
由于谣言很大程度上依赖模糊性和个人的兴趣，它在人际之间传播时往往会发生变化。它的基本主题通常会保持不变，但它的细节会有所改变。它会受到过滤，在这个过程中被记住和传递的基本细节被减少。通常，人们只选择谣言中符合自己兴趣和世界观的细节。有时，人们也会为传言加入一些新的细节，通常是使谣言更为可怕，以便融入自己的强烈情感和推理。这个过程叫作发挥。
谣言有不同的种类。有的是叙述性和解释性的，试图对不完整的事实进行杜撰；有的则是更为随意的、行为取向的。它们的产生并不一定有什么预谋，通常反映了要改变现状的愿望。有的谣言会破坏人际之间或群体之间的关系、瓦解人的忠诚、使人们反目成仇。有的也可能是积极的，比如员工对刚上市的新产品的效益作出过分乐观的幻想。谣言类型的多样性提醒管理者，不应对所有的谣言一概予以谴责。
但是大部分谣言都是错误的。一个谣言的大事蔓延就象一个灾难性的瘟疫横扫整个组织，其速度之快就象夏日里的暴风雨，并且通常会造成很大损失。对谣言的处置必须坚决并有始有终，但在采取行动之前，必须先弄清楚怎样行动和针对什么行动。仅仅由于某个非正式沟通渠道偶尔散播了某个谣言，就将整个渠道封锁，是严重的错误。当谣言已经蔓延开来时，就当面澄清事实。如果可能应及早采取此举措，这有助于解除人们心中的疑惑。
控制谣言的主要办法：
（1）消除引发谣言的起因以防止谣言；
（2）集中精力对付那些影响极恶劣的谣言；
（3）让事实驳斥谣言；
（4）要尽快处置谣言；
（5）强调面对面地澄清事实，必要时用书面形式加以确认；
（6）提供来自可靠渠道的事实；
（7）驳斥谣言时不要重复谣言；
（8）争取非正式领导和工会领导的协助，如果对方能合作的话；
（9）听取所有的谣言以便弄清楚其背后的含义。 电子书 分享网站
【亲和动机】
亲和动机是指争取在社会基础上与人交往的驱力。
具有亲和动机的员工会在他们因良好的态度和合作得到赞扬时更加努力工作。他们在选择助手时，倾向于选择周围的朋友。他们由于能够与朋友们相处而得到内心的满足，并且他们需要工作自由来发展这些关系。
具有强烈亲和需要的管理者也许很难成为有效的管理者。虽然高度关注积极的社会关系通常可以建立合作性的工作环境，在这之中的员工也的确愿意共同工作；但是，在管理上过分强调社会维度会干扰正常完成工作的程序。对亲和取向型管理者来说，在分配挑战性的工作、指导工作活动及监督工作的有效性上会有困难。 txt小说上传分享
【成就动机】
成就动机是指一个人所具有的试图追求和达到目标的驱力。
一个拥有这种驱力的个体希望能够达到目标，并且向着成功前进。成功对于个体的重要性主要在于其本身的原因，而不是随之而来的报酬。
许多特征可以用来描述成就取向型员工。当他们觉察到付出的努力所带来的个人荣誉和失败的风险只是一般水平，并且可以获得关于过去绩效的反馈，那么，他们将会更加努力地工作。成就取向型的人选择助手时，更多考虑技术上的能力，而较少考虑对他们人的感觉。
成就取向型的管理者，往往希望他们的员工也是成就取向的。有时，这些较高的期望会使得成就取向型管理者很难有效地分配工作，一般水平的员工难以满足这种管理者的需要。
【能力动机】
能力动机是指争取在某些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作的驱力。
具有能力动机的员工寻求工作熟练，以发展和运用他们解决问题的能力为荣耀，在工作中面临困难时努力创新。他们从过去的经验中受益，并且持续不断地提高个人能力。通常，他们能够高质量完成工作的原因是由于他们能够因高质量地完成工作而感到内心满足、从注意到他们工作的人（例如同事、客户和经理）那里获得自尊。
能力动机不同于成就动机。成就取向型的个体喜欢完成工作，并且转移到下一个目标，他们更加关注可以用数量衡量的目标，因为这可以作为衡量成功的标尺。而能力取向型的员工则认为自己的能力是更有价值的，他们更加关注产品和服务的质量目标。
能力取向型的人同样期望他的同事们能够高质量地完成工作，如果与他们工作或为他们工作的人表现不好，他就会变得焦躁不安。实际上，或许由于他们对于高质量完成工作的驱力太强了，以至于在工作中容易忽视人际关系和团队的重要性，或是保持合理产出水平的重要性。。 最好的txt下载网
【权力动机】
权力动机是指试图影响他人和改变环境的驱力。
具有权力动机的人希望制造对组织的影响，并且愿意为此承担风险。一旦得到了这一权力，他们可能会建设性或破坏性地使用它。
如果权力驱动的人其驱力是为了获得职位权力，而不是个人权力，他们会成为优秀的管理者。职位权力是为了整个组织的好处而影响他人行为的需要。具有这种需要的人通过正常手段获取权力，通过成功的表现提升到管理职位。于是，他们也就能够得到别人的认可。但是，如果员工的驱力是个人权力，这个人往往就会成为不成功的管理者。 。 想看书来
【激励】
“激励”的英语动词为motivate，意为“使有动机”。管理者对员工的激励即管理者以识别员工的动机为基础，采取针对性的措施，激发员工的潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的行为和过程。
按照激励措施的性质（令人愉快与否），激励分为正激励和负激励；按照激励的主体，分为自我激励和他人激励。
激励就是要让个体从消极的“要我做”变为积极的“我要做”。当员工受到激励时，通常表现为努力工作、持久完成工作、靠向组织目标。激励是否有效，要看激励诱因是否内化为激励对象的自觉行为，并且这种行为是否增加了出现的次数。
1、激励必须遵循以下原则：
（1）组织目标与个人目标相结合，并以组织目标为主；
（2）物质激励与精神激励相结合，并以精神激励为主；
（3）内激励与外激励相结合，并以内激励为主；
（4）正激励与负激励相结合，并以正激励为主；
（5）按需激励；
（6）公平、公正、公开。
2、激励的三个维度
（1）激励时效：即实施激励的时机和效果。适时的激励可以达到最佳效果，过早或过迟都会影响激励效果；
（2）激励强度：即实施激励的份量。适度的激励可以达到最佳效果，过重或过轻都会影响激励效果；
（3）激励频率：即一定时期内实施激励的次数。适量的激励可以达到最佳效果，过多或过少都会影响激励效果。
【激励要素】
激励过程的关键要素是需求、动机和行为。需求是动机产生的基础，动机是行为的内驱力，动机的目标是为了满足需求。
1、需求
需求是人的一种主观体验，是个体由于某种重要的东西的缺乏或剥夺而产生的内心紧张状态。人的需求主要有三个来源，即生理、心理和外部诱因。需求是激励过程的出发点。
2、动机
动机是在需求的基础上产生的，当人的某种需求没有满足时，就会产生满足这种需求的行为动机。行为动机主要有两个来源，即人体自身（生理和心理）产生的需求、外部诱因产生的需求。
3、行为
当某种需求没有满足，激发了行为动机后，就会产生相关的行为。行为是需求和动机的外在表现。
4、需求、动机和行为的关系
（1）动机对行为的功能。始发功能，动机是行为的原动力；选择功能，动机决定行为的目标和方向；维持和调整功能，动机维持和调整行为的连续性，决定行为是否持续下去，是否需要加强或减弱，是否需要改变方向等；
（2）动机与行为的不对称性。不同动机通过同一种行为表现出来以满足不同的需求；同一种动机导致不同的行为，以满足相同的需求；某种动机导致某种行为，但在需求满足上，可能有两种情况，一是满足了预期的需求，二是达到了非预期的需求目标甚至是相反的需求目标；
（3）动机强度与工作绩效。动机强度取决于需求的性质和诱因力的大小。需求越强烈、诱因力越大，动机强度就越大；需求与现状的距离越近，成功的可能性较大，则动机强度较大；如果动机具有一定的社会意义，并且个体或群体对其社会意义有一定了解，则动机强度较大