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（2）职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；反之则不具备这一职务的任职资格；
（3）关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统，并分解到各个部门和单位，直至每个员工。
3、价值分配
价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是薪酬体系的设计。薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。其次，要通过职位评价，确定各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。
从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。
【人力资源管理原理】
人力资源管理的八大原理是：系统优化原理、能级对应原理、系统动力原理、反馈控制原理、弹性冗余原理、互补增值原理、利益相容原理、竞争强化原理。
1、系统优化原理
系统优化是指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，整体功能达到最优绩效。优化的三大要素是：
（1）系统的整体功能必须大于个体或部分功能之和，即一定要1＋1＞2；
（2）系统的整体功能必须在大于个体或部分功能之和的各值中取最大的一个；
（3）系统内部的消耗必须最小。
2、能级对应原理
能级是指人的能力分级，能级越大，能力越强。能级对应就是根据能力大小安排工作、岗位和职位，达到人事匹配，并拥有相应的权、责、利。根据这一原理，稳定的人力资源系统是正三角形，从上而下依次为决策层、职能层、执行层。
3、系统动力原理
系统动力是指通过正、负激励使员工产生和保持活力，包括：
（1）物质动力：利用物质鼓励来满足人的物质需求，从而使人产生和保持活力；
（2）精神动力：利用精神鼓励（关爱、信任、表扬、尊敬、荣誉、职位、职称等）来满足人的精神需求；
（3）信息动力：利用信息鼓励（国家政策、组织发展目标、战略规划、经营业绩等一切给人以美好希望的信息）来满足人的精神需求。
4、反馈控制原理
人力资源系统的各要素、各环节形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环，其中任何一个要素或环节的变化，都会引起其它要素或环节的变化，最终又使该要素或环节进一步变化，形成反馈回路和反馈控制运动。
5、弹性冗余原理
人力资源管理过程中应留有余地，保持弹性，不能超负荷和带病运行，包括体力劳动强度的适度弹性，脑力劳动强度的适度弹性，劳动时间和劳动定额的适度弹性、工作目标设置的适度弹性，以免过度而造成对人力资源的伤害。
6、互补增值原理
人力资源的每个个体在发挥自己长处的同时，个体之间互补长短，形成最佳合力，以使系统实现最大价值，这种优势互补可以表现在知识、技能、经验、气质、性格、性别、年龄等方面。
7、利益相容原理
个体之间、个体与系统之间的利益不一致是正常的，但各方经过协商取得适当让步、修改，可以达到利益相容，形成利益共同体。
8、竞争强化原理
在组织内部和外部，通过公平、公正、公开的良性竞争，使得人力资源个体施展才华并获得成长，组织也可以借此发现各种人才。
【人力资源管理目标】
舒勒（）和胡博（）于1993年指出，人力资源管理的目标应该包括三个层次：
（1）直接目标：吸引员工、留住员工、激励员工和培训员工；
（2）具体目标：提高员工生产率、改善工作质量、遵从法律的要求、获取竞争优势、增强员工的灵活性；
（3）最终目标：维持组织的生存、促进组织的发展和利润增长、提高组织的竞争力和适应外部环境的灵活性。
【人力资源管理成本】
人力资源管理成本是组织从事人力资源管理活动而付出的费用，包括人力资源原始成本和人力资源重置成本。
1、人力资源原始成本
为了获得和开发人力资源而必须付出的费用，包括：
（1）取得成本：招聘、选拔、录用发生的广告费、代理费、差旅费、安置费和有关人员薪金等；
（2）开发成本：使员工达到职位所需技能并取得预期业绩而付出的费用，如培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失、学员的薪金、医疗保健费用、保险费用、工作场所改善费用等。
2、人力资源重置成本
为了置换员工而付出的费用，包括：
（1）因员工离职（组织辞退、个人辞职）而发生的成本；
（2）获得和开发其替代者所发生的成本；
（3）机会成本：因员工离职给组织带来的损失。。 最好的txt下载网
【人力资源管理效益】
根据与企业效益之间的联系程度，人力资源管理效益划分为直接效益和间接效益。
直接效益是指人力资源管理活动本身所取得的价值现值与所花费的成本现值之间的差额；间接效益是指人力资源管理政策和活动产生的企业效益。
人力资源管理效益具有以下特点：
（1）间接性：收益不是直接的经济效益，而是储存于人体中的能量；收益不仅有经济方面的，也有社会方面的；
（2）滞后性：也叫远效性，从投入到收益，时间差往往需要十几年时间；
（3）长效性：根据“蓄电池理论”，一面充电一面放电，收益也就长久，甚至是一生；
（4）全面性：收益者有个人、家庭、用人单位、社会和国家，甚至全人类。
评估人力资源管理效益是一项非常复杂的工作，目前还没有一种公认的成功的方法。相对而言，指数调查法、声誉调查法、会计评估法、审计评估法、案例研究法、成本比较法、竞争基准法、关键指标法、效用指数法、目标管理法、利润中心法、投入产出分析法等方法应用较多，但都不能完整、确切地评估人力资源管理效益以及与企业效益之间的关系。
【人力资源战略】
按Wright &； Mcmanhan（1992）的定义，人力资源战略是为了实现组织目标所制定和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了人力资源管理的四个基本内涵和特征：
（1）人力资源的战略性：企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源（Strategic Human Resources，SHR）是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识（能力和技能），或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性；
（2）人力资源管理的系统性：企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统；
（3）人力资源管理的战略性；即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合；
（4）人力资源管理的目标导向性：战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
美国康奈尔大学根据研究结果将人力资源战略分为以下三类：
（1）吸引型人力资源战略：在实施低成本战略、具有官僚文化的组织中，组织结构多为中央集权，而生产技术结构一般比较稳定，工作通常是高度分工与严格控制，组织主要以奖惩制度来培养员工的可靠性和稳定性。由于工作高度分工，招聘和选拔就比较简单，培训费用也很低，劳资关系纯粹是直接的、简单的利益交换关系；
（2）投资型人力资源战略：在实施创新性产品战略、具有发展文化的组织中，为了配合及创造新环境，通常聘用较多的员工，以提高弹性和储备多样专门技能，重视员工和开发与培训，劳资关系为长期工作关系，员工保障高，重视员工，视员工为主要投资对象；
（3）参与型人力资源战略：在实施高质量产品战略、具有共识文化的组织中，下放决策权，从而提高员工的参与性、主动性和创新性。战略重点表现在，工作设计上开放、参与（如自我管理小组），训练上重视人际沟通和交往，薪酬制度以小组为单位等。txt电子书分享平台
【人力资源规�