（6）选择方案；
（7）实施方案，要考虑时机、地点和深度；
（8）将方案实施后的结果与目标对照。 电子书 分享网站
【科特八步模式】
世界领导与变革领域的权威、哈佛商学院终身教授约翰&；#8226；科特（John P。 Kotter）认为，企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，组织变革实际上应该是一场文化变革，耗时且极端复杂的八个步骤是：
（1）建立更强的紧迫感；
（2）成立指导联盟；
（3）形成远景和战略；
（4）传播变革远景；
（5）授权员工行动；
（6）创造近期成果；
（7）巩固成果并推行更多的变革；
（8）深植变革于文化中。
【适应循环变革模式】
夏恩提出组织变革是一个适应循环的过程。这一过程包括六个步骤：
（1）洞察内部环境及外部环境中产生的变化；
（2）向组织的有关单位，提供有关变化的确切情报资料；
（3）根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；
（4）减少或控制因变革而产生的不良副作用；
（5）输出变革产生的新产品和新成果等；
（6）经过反馈，更进一步观察内部环境和外部环境的一致程度，评定变革的结果。
【分权式变革模式】
缺乏领导的分权制策略，会使组织变革陷入混乱的无政府状态；而完全由最上层独断地、强行地推行改革，会受到内部抵制，甚至有触犯众怒的危险。有领导的权力分享则可能把对改革的抵制压缩到最低限度，是比较有成效的组织改革策略。
权力分享的过程由六个阶段组成：
（1）压力和觉醒阶段。由最高管理部门用明白无误的信号，指出某些地方的毛病和注意事项，从而对下级施加压力，敲响警钟，激起改革；
（2）干预和重定方针阶段。由最高管理部门直接介入，或委派局外人介入的方式，向现状挑战，冲破传统束缚，调整组织结构与管理方位；
（3）调查分析和识别阶段。整个组织自上而下一起调查分析和确定问题；
（4）干预和承诺阶段。局外人积极鼓励管理部门和非管理部门的人员发挥想象力，对所诊断的问题提出新的解决方案；
（5）实验和探索阶段。解决方案一开始不宜全面铺开，应在整个组织的各种不同部门进行小规模的试点，以检验方案的可靠性；
（6）增援和接受阶段。人们从实验性改革的成功中得到奖励和鼓励，有一种增援的力量，从而使更广泛的改革成为合法化。
【动因模式】
组织变革的动因模式是从变革的内在动机与动因出发，来探讨组织变革的模式。它有四个阶段，即组织变革的原因、动机、选择和目标：
（1）原因：内部动因、外部动因；
（2）动机：组织的成长动机、个人的成长动机；
（3）选择：目标选择、途径选择、方式选择、时机选择；
（4）目标：组织的协调与发展、组织对环境的适应能力。书包 网 。 想看书来
【组织成长模式】
组织成长模式是从组织成长和发展的角度来探讨组织变革的过程型模式。
该理论认为，组织的成长包含着组织演变和组织变革两层含义。演变是指没有发生重大动荡的时间较长的生长时间；变革是指存在着重大动荡的组织成长。在组织发展的各个阶段，都有演变和变革的相互交织，演变中孕育着变革，二者推动着组织的发展。
组织成长模式中存在着五个要素：组织的年龄、组织的规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、组织的成长率。
组织的演变和变革过程被划分为五个阶段，每一阶段都有自己的特点和相应的独特的管理风格。
阶段一：通过创造的成长——领导危机；
阶段二：通过集权的成长——自立危机；
阶段三：通过分权的成长——控制危机；
阶段四：通过协调的成长——官僚危机；
阶段五：通过合作的成长——未知危机。
【SOR模式】
这个模式把变革的动力作为刺激S，组织内部诸要素作为中介O，把组织作出的变革措施作为反应R，来表示组织变革过程中各种因素间的相互作用关系。
刺激S（变革的动力）：环境、目标、价值观、技术、结构、社会心理因素、管理、组织职能等；
中介O：组织原有的结构、人员、动机、态度和领导方式、上级主管部门等；
反应R（变革的措施）：相应的系统变革措施；
由S—O—R导致的变革结果有：有利的结果、中性的结果、不利的结果。txt电子书分享平台
【A战略模式】
“为了把很多企业从死胡同里解救出来”，舒斯特（Frederick E。 Schuster）在1977年提出，特别需要在高层管理中，确立一种通过有效的人力资源管理来提高生产效率和组织活力的战略，由于这个战略建立在一批美国企业的成功经验基础之上，他命名其为“A战略”（也叫七步骤战略），A代表美国（American）。
“A战略”的七个步骤是：
（1）运用人力资源指数调查法，对组织进行检测；
（2）在改进人力资源管理的关键环节上采取行动；
（3）奖励实施有效的人力资源管理的人员；
（4）消除阻碍参与管理、人际沟通和作出贡献的人为障碍；
（5）吸收员工参与计划和实施改革；
（6）每年重新测评企业人事组织的状况；
（7）强化与改善A战略。书 包 网 txt小说上传分享
【柔性组织】
柔性组织是一种多极化、二元性组织，“柔性”代表了灵活地适应变化的一切能力和特征。这种组织的各个分支机构就象是组成的联盟，相互依赖、相互补充，在地位上与核心机构平等，而核心机构只负责公司的总体战略和整体事务，主要特点是：
（1）集权与分权有机统一；
（2）存在多功能、跨等级的团队；
（3）信息自由流通；
（4）管理幅度宽；
（5）低度正规化。
柔性组织一般不具有标准化的工作和规则条例，能根据需要迅速做出调整。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。这种组织形式一般适应于组织环境变化大、产品和技术复杂、无法明确分工的高新技术企业。
【网络组织】
网络组织也叫虚拟组织（Virtual organization），是一种较小的中心组织，主要依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或进行其它关键业务经营活动。如耐克（Nike）、戴尔（Dell）这些国际大公司。
这种组织的集权程度很高，部门化程度很低，甚至根本不存在实体的部门，大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做最擅长的事。
网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势，比如对客户和环境变化的弹性和全面负责，信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任务为中心。
从不利的方面来看，网络组织的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品要交由其他组织进行生产，保密工作无法保障。不过，借助于计算机手段，一个组织现在可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就使网络组织日益成为一种可行的设计方案。 。 想看书来
【战略联盟】
战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。根据构成联盟的合伙各方相互学习转移、共同创造知识的程度不同，传统的战略联盟有两种极端的方式——产品联盟和知识联盟，许多联盟处于这两者之间。
1、产品联盟
产品联盟的合作关系中，短期的经济利益是最大的出发点，几乎没有知识和技能的转移，从核心能力的角度来看，纯粹的产品联盟对双方核心能力的扩展毫无益处。
2、知识联盟
知识联盟以学习和创造知识作为联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力；有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。与产品联盟相比，知识联盟具有以下三个特征：
（1）在知识联盟中，联盟各方的合作关系更加紧密。两个公司要学习、创造和加强专业能力，每个公司的员工必须在一起进行紧密合作。如果两个公司间只是简单地转移知识，那么就谈不上知识联盟；
（2）知识联盟的参与者范围更加广泛。产品联盟通常是由竞争者或潜在的竞争者形成的，而知识联盟参与者能够和其它任何组织合作，只要这个组织拥有有益于参与者的专业能力。企业与员工、工会、经销商、供应商、大学实验室等都可以形成知识联盟；
（3）知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助公司抓住时机，保护自身，还可以通过世界其他伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资；知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，有助于从战略上更新核心能力或创建新的核心能力。
【无边界组织】
“无边界”一词是“全球第一CEO”、GE董事长�
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