责任与活力 281
执行需要什么样的主管？ 283
淘汰机制保证员工精干 284
军事化管理保证执行力 285
必须懂得与别人合作与沟通 286
干部的13种行为要不得 288
集合、整合、融合 291
为了生存，必须变革 292
成功是一件很可怕的事情 293
赏罚分明，懂得奖赏 294
富士康的各种象征 296
第十九章管理：细节、拆解、简化、贯彻 297
四大管理系统 298
魔鬼都藏在细节里 299
拆解、简化、集成 300
望远镜、放大镜、显微镜 301
电脑管理 303
精益生产，不断改进 304
管理在现场 306
用IE来管理企业 307
没有管理，只有执行 309
实验室也要讲纪律 310
“教不严，师之惰” 311
出入厂区窥管理 312
第二十章领袖：独裁为公 315
“民主是最没有效率的管理” 316
身先士卒是领导统御的诀窍 316
坦言三个缺点 318
不工作就生病 319
在5元理发店里理发 320
人生三阶段 321
“打不死的蟑螂” 322
好学总裁 322
回馈社会 324
铁汉柔情 325
看不见的力量 327
三道考题 328
后记回归基本面 331
前言
令人汗颜的富士康
华为，2006年销售收入659亿元人民币，被公认为最成功的中国企业。
联想，2006年销售收入1389亿元人民币，高居中国电子信息百强企业之首。
还有一家企业，改革开放20年来同华为和联想在中国大陆一起成长起来，2006年，它销售收入4125亿元人民币，是华为的倍、联想的3倍。
它就是富士康科技集团。
在台湾，它又叫鸿海。
走进富士康
写富士康是会有麻烦的，会有大麻烦。
当我写这本书的时候，《第一财经日报》的一位记者和一位编委正因为揭露富士康的所谓“劳工门”而被富士康告上法庭，索赔3000万元人民币，闹得整个国内新闻界如临大敌，如不是###出面调停，富士康会把官司打到底，媒体的败诉恐怕在所难免，因为以化名来写批评报道，恐怕连呈堂的证据都难以被确认。
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目录（5）
接下来，台湾《壹周刊》记者臧家宜写了一本郭台铭的传记，据称因以披露所谓隐私为由向郭台铭进行勒索，被逮了个正着，而被台湾检方拘捕。
而揭秘富士康经营的《虎与狐》一书的作者张殿文，据称也被郭台铭告上了法庭。而这本书的第一页就有郭台铭的亲笔题词。
当我听到张殿文先生被告的消息时，大为不解，询问为什么，答曰：这本书披露了太多富士康不愿向外界道出的东西。
富士康把自己包裹得太严，虽然在国际上声名显赫，但多年来在大陆却很少为人所知。除了两岸关系紧张的因素之外，最重要的原因是，郭台铭不愿别人窥视他的独家秘籍，更不愿被别人端出来示人。这也是惹出《第一财经日报》“劳工门”风波的原因，因为，此前这位财经记者并不知道富士康是一家什么样的企业。
与以上情形相比，我这本书惹“麻烦”的可能性更大。
因为这是大陆第一本系统披露富士康经营秘籍的书。如果说其他书是从门缝里偷窥了几眼，那这一本则是悄悄打开了富士康的大门，闯进里面，细细浏览，并坐到椅子上，仔细品味了一番郭台铭精心酿制的经营美酒。
不要认为是郭台铭总裁邀请我走进他的殿堂的，我没有那么幸运。富士康对我的拒绝是坚决的，大门关得死死的。
去过富士康的人，都领教过它的不近情理。不事先联系，经过批准，在门口没有里面的人下单通知，你就领不到进门证。走进富士康，你也无法在里面乱转，更进不了车间；出门时，你的包会被打开，你的车会被检查。如果你无意识地将照相机带进了厂区，那就麻烦大了，首先要被没收，然后经过好多部门申办手续，书面证明你是无意识带进去的，且没有拍任何照片，才有可能被领回来。这个过程，最顺畅也要几个小时。
由于我是写企业书的，我的那些富士康朋友们对我就格外提防，饭可以吃，酒可以喝，热情照旧，但你不能写一个字，他们也不会向你提供任何可能会惹麻烦的信息资料。富士康有一本《鸿桥》刊物，我申请翻阅一下，也不被允许，其实它是一本向外界公开赠阅的企业刊物。不过功夫不负有心人，我还是发现了富士康向外界敞开的一扇小门，于是大摇大摆登堂入室。如果有一天郭台铭先生到法院告我偷偷走进了他的家里，拿走了他的秘籍，我就会拿出他亲手写的“这里是富士康，欢迎您进入参观”的牌子，来证明那扇小门是他不小心向外界开放的。
一个写企业书的财经作者，首先要避免法律上的麻烦，言之有据，持之有故，并且是白纸黑字的证据，人家说的东西也不能随便用，如果他翻脸说“这些话不是我说的”，那你就麻烦了。
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目录（6）
我可以向郭台铭总裁说，这本书所有的故事、细节、思想、资料，都是富士康向外界公开发布的，只是非常零散，并且是十多年来零零散散陆续发布的，没有人能够这么用心、系统地收集起来，而我却巨细无遗地收集了起来，这些资料摞起来可能比我还要高。当然，不到法庭上，我也不会告诉郭总裁我是用什么方法、从什么地方拿到这些“公开”资料的。我不需要隐私，也不需要内幕，有您的这上百篇讲话稿，您的智慧已经光芒四射，有上千万字的富士康每月重大事件以及点点滴滴的记录，加上我的分析归纳梳理，一个完整的富士康就呈现在了人们面前。
我还想对我所敬仰的郭台铭总裁说：“您是有志振兴中华的华人企业家，您充分利用、发挥了大陆的优势，创造了制造业的奇迹和神话，您应该毫不保留地向中国企业传授您做大做强的成功之道，让大家分享受益。尽管有比亚迪那么几个企业在不断地挖富士康的人才、仿效富士康的管理，但从力量的悬殊来看，目前没有哪一家企业能够与富士康竞争，并构成威胁。”
寻找企业成功的答案
我为什么要冒险来写富士康？
使命使然！
在这个经济学家丛生、管理学者到处指点江山的年代，却鲜少有人俯下身子走进企业，因为企业太微观了，而我们那些饱学的经济学家和殿堂中的管理专家，都是宏观和理论的大师，他们大都不屑于做这种琐碎细微之事。于是，记者就成了中国企业实证和案例研究行列中为数不多的一小部分人。
2006年，我出版了《三九陷落》一书，我给它加了一个副书名：“中国企业20年危机的‘关’与‘坎’”，后记的标题是“中国企业20年的反思”。我认为，从创业到高速发展，从停滞到衰败，曾经并购重组过上百家企业的三九，最终走上了被别人重组的道路，三九走过的20年历程可算是中国企业的一个标本和缩影。为什么中国企业多灾多难？为什么赵新先这些名动一时的企业家会以悲剧命运收场？
我要寻找一个答案。
答案就在富士康。
我们可以说，中国大陆企业不能和日本企业比较，也不能和欧美的大企业对比，因为我们文化背景不同，成长的时间也不同。但是我们没有理由拒绝与富士康进行比较。1988年，富士康到深圳投资建厂的时候，它不过是一个百十人的小厂，规模可能还比不过三九，现在的很多大陆品牌企业都比当时的富士康强大，但是20年以后，高下已经截然不同，恐怕没有哪一家竞争领域的企业可与富士康相匹敌，包括我们认为最成功的联想、海尔、华为这些大陆最知名的企业。
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目录（7）
富士康的成功之道，反证了有些企业的失误之处。
在富士康面前，我们没有了任何骄傲的理由，只有汗颜。
但是，我们无法回避它，只能勇敢地面对它，让它来拷问我们。
富士康悖论
近来，《华为的世界》一书在市场上热卖。这本书的封面上写着：“神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？”
华为之所以成为国内财经作者追捧的对象，先后有《华为真相》、《走出华为》等书籍出版，是因为它的高科技色彩和够大、够强。“从注册资本万元人民币的代理商成长为营收60亿美元的准世界级公司”，华为的成长是令人尊敬的。
但是，当我们把目光转移到在深圳龙华与华为一路之隔的富士康的时候，其年营收500亿美元的巨大规模可能更让我们感叹和不解。而富士康和华为都是1988年在深圳设厂的。
富士康为什么能够做大做强？
做大做强的途径被认为有四条：
第一，多元化经营。一个产品的成长是有限度的，只有多个产品并行，才能做大规模。富士康的产品几乎涵盖了全部电子产品，从电脑、手机、消费电子到渠道、数字内容和汽车等等，每一个产品都能做到最大或前几名。事实上，中国企业多元化经营的成功者廖若星辰。
第二，并购重组。企业要快速成长，迅速扩大规模，并购重组是最简捷的途径。富士康也不例外。它的企业并购不仅在台湾地区，而且扩展到世界各地，每进入一个新领域、新行业，都以并购业内企业来迅速实现规模的提升。大陆企业并购重组的热情高涨，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龙等国内以并购重组起家做大规模的企业，最终都走上了被重组的道路。
第三，国际化。中国市场是巨大的，但全球市场更大，巨大的诱惑力吸引国内企业纷纷走向海外。但是海外征程挫折重重。长虹美国的巨额应收账款，TCL海外并购巨额亏损�