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如果说在战场上流血牺牲是军人的职业特点，古今中外的军队概莫能外，那么，作出巨大牺牲后不图回报，显然就不是所有军队都能做到了。而我军广大官兵由于接受了全心全意为人民服务的宗旨，却在相当长的时期内做到了这一点。如魏巍笔下在松骨峰战斗中英勇牺牲的烈士李玉安，其实并没有死。重伤痊愈后，他复员回到老家，当了一名普通的仓库保管员，一干就是几十年，始终过着贫穷的生活。可他却从没有对人讲起自己就是作家笔下的英雄，更没有为此向组织上提过任何个人要求。直到30多年后，他的事迹才被老部队发现并宣扬。正是因为有了千千万万像李玉安一样无私无畏、默默奉献的无名英雄，解放军才有了骄人的战绩和崇高的声望。
军人的牺牲岂止在战场。在改革开放，发展社会主义市场经济的条件下，仍有无数军人在为国尽忠，奉献牺牲。我军一些边防部队，常年驻守在高山海岛，条件艰苦，生活单调，面临着许多常人难以想象的困难。有些哨位严重缺氧，官兵们最大的愿望只是能吸足一口氧气。有的战士独自一个人看守靶岛，一待就是几年。可基层官兵的物质待遇，却一直低得可怜。社会上一些对我军情况不了解的人，常常很不理解：都什么年代了，怎么还有这么傻的兵！他们到底图的是什么？其实，根本原因就在毛泽东为我军制定的建军宗旨。支撑基层官兵的正是“亏了我一个，幸福十亿人”的奉献牺牲精神，所以他们才“特别能吃苦，特别能忍耐，特别能战斗”。用官兵的话说，“如果不是为了祖国的安宁和人民的幸福，就是有一座金山放在那里，我也不会去拿！”
就像军队官兵始终面临“为谁当兵，为谁打仗”的问题一样，企业同样存在着员工“为谁工作，为谁挣钱”的问题。当过领导的人都清楚，管理工作中最难的就是调动员工的积极性。只要员工有了工作积极性，自己想把事情做好，管理者的任务就完成了一大半。至于该干什么，怎么去干，会不会干等，相对来说要好解决得多。从某种意义上可以说，调动员工积极性是管理的第一要务。
关于如何调动员工的工作积极性，西方管理学通常给出三种办法：一是物质刺激，二是情感笼络，三是兴趣诱导。其理论依据就是管理学家马斯洛的需求层次论。马斯洛将人的需求分为五个层次，认为只要满足了这些需求，就可以激发人的行为动机。所以，管理者要想充分调动员工的积极性，必须针对不同层次的需求设计出一套激励系统。具体说就是，针对生理和安全的需求，实行物质刺激；针对被尊重、爱和归属的需求，实行情感笼络；针对自我实现的需求，实行兴趣诱导。应该说，马斯洛的理论有一定的道理。根据这一理论设计的激励手段和方法用好了的确能收到效果。但必须指出，这些激励措施的效用是有限的，而且搞不好还会有负作用。
首先，分析物质刺激的效果。现在多数企业都将提高待遇作为调动员工积极性的主要手段。这招比较好用，能立竿见影。因而许多企业家考虑调动员工积极性时，首先想到的就是这一点。管理学界对此也十分认同，从各个角度加以论证。有学者甚至提出，在现实生活中能激励部属为老板卖命的唯有金钱，其他说法都是骗人的鬼话，谁信谁倒霉。
应该承认，现实生活中只认钱，只肯为钱而工作的大有人在。在中国目前社会条件下，物质刺激仍然是调动员工积极性的主要手段。但必须看到，物质刺激的作用是逐渐弱化的。用经济学的语言说就是，物质刺激作为管理手段，其边际效用会递减。例如，当一个员工月收入只有1 000元时，给他发200元奖金，他会兴高采烈，干劲倍增。当员工月收入为10 000元时，给他发个2 000元红包，估计不会有太多兴奋。如果月收入达100 000元，该发多大的红包才能让员工振奋起来呢？恐怕不用心理学家研究，读者凭常识也能作出推断。所以，要想保持激励效果，就必须不断增加刺激强度。现实中一些管理者感到奖金没少发，可似乎不起作用，原因就在这里。可不断增加奖励，给多少才是头呢？企业又怎能承受得了？
更值得注意的是，强刺激需要严监督、强控制来平衡，如果将员工的注意力过多地引向金钱，很容易导致管理者最不愿意看到的局面。就像古代战争中，一些将帅为激励士卒，战后常用斩获敌人的首级来记功。这一招固然起作用，可一些官兵并未因此而勇敢起来，反倒靠杀老百姓来冒功。
现代管理中这方面的事例也很多，如“安然事件”。本来公司董事会制定出重奖政策，是为了鼓励领导层努力工作，取得好的经营业绩。没想到一些高管感到靠正常努力，很难实现董事会规定的经营目标，可他们又不想失去重奖，于是便做假账，编造经营业绩，最终导致了公司的破产。再如中国足球，按说男足运动员的收入已经很高了，不仅大大超过其他运动项目的运动员，甚至不比发达国家相同水平的足球运动员低多少，可为什么还会出现那么多的“假球”？原因就在于“卖球”要比进球容易得多。重赏之下真有勇夫——受金钱的诱惑，许多运动员不是勇于赢球，而是“勇于”输球。
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尽管强刺激必须靠强控制来平衡，可如果监控措施过于严格，又容易影响基层员工主观能动性的发挥，影响企业对市场变化的反应速度。而这两点恰恰又是知识经济条件下决定企业成败的关键性因素。也就是说，强刺激需要强控制，强控制又影响经营时效，这又是一个解不开的死结。
再进一步说，企业一味靠提高员工待遇来调动积极性有如饮鸩止渴，后患无穷。因为，高待遇势必加大企业的运营成本，而员工待遇往往是刚性的，只能提高，不能降低。不管什么理由，企业降低员工待遇都将导致士气萎靡，队伍瓦解。在行业景气、企业迅速发展时，高成本运营也许尚能维持，一旦遇上经济波动或发展受挫，企业就会陷入进退两难的境地：不降低员工待遇，是等死；而降低员工待遇，则明显是找死。笔者认为，这就是为什么华为公司总裁任正非在企业形势一片大好的情况下，再三强调“华为的冬天”的主要原因之一。
过高的薪酬不仅对企业是沉重的负担，对员工特别是年轻员工的发展也未必是好事。曾任华为公司副总裁的李玉琢就表示，很担心华为公司的年轻人一旦离职能否找到新的岗位，没有那么优越的工作和生活条件是否能适应，“因为他们不知道钱是怎么样来的，他们认为无论到哪里拿高薪都是理所当然的。”他说“离开华为后，我几乎不敢用华为人，其中一个原因是我用不起；当我到每个城市出差，见到的一些华为人都深陷享乐、悠闲（打高尔夫成风、成瘾）之中，我不禁深为华为的未来担心，我相信古人‘成由勤俭败由奢’的古训的深刻。”
正因如此，所以近年来国外管理学特别强调奖励政策的正确运用。美国社会是一个金钱社会，美国人也最讲实际。可恰恰美国的管理学界，近些年出现了正确评价金钱作用的呼声：“你不能用金钱收买你的孩子做作业，也不能用金钱贿赂你的夫人做家务，更不能用金钱激励你的员工为你工作。”
高工资、高待遇有可能产生副作用，有没有其他物质刺激手段呢？在实际情况中，管理者常出三招：一是职务晋升，二是员工持股，三是股票期权。应该承认，这三招用好了都会有些效果，可各自都有局限性。
职务晋升一般仅对少数优异员工起作用，因为一个员工的升迁往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。所以，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调在组织内部“不要过度强调升迁”。否则，多数员工早晚都会成为失败者。通常情况下，只有在组织迅速发展时，方可将职务晋升作为调动员工积极性的主要手段。因为只有这时才会出现大量高层职务等待后来者。显然，这种状况不可能持续。这也就解释了为什么朝阳企业一旦发展速度降下来，马上就会出现人心浮动，斗志下降的现象。联想公司前总裁柳传志之所以要大谈事业心与上进心的区别，要求员工将上进心提升为事业心，不要只关注个人职务的提升，应多关心联想公司事业的发展，正是出于这种考虑。
当然，不是每个企业家都能明确地意识到这一点。据报道，有的企业家提倡在管理中引入国际象棋规则，允诺小“卒”只要攻到底线，便都可以封“后”，以为这样就可以解决人多官位少的矛盾了。这种说法颇有诱惑力，可实际上却难以做到。且不说小“卒”攻到底线有多不易，即使真能称“后”，都称了“后”，这“后”还有什么威力？棋又该如何下？
员工持股有利于主人翁意识的形成。但对于大企业来说，每个员工真正持有的股份非常有限，远不足以起到充分调动员工积极性的作用。对“一股就灵”的观点，无论经济学家还是管理学家，都一致持有异议。彼得·德鲁克就说过：“以为员工只不过因为拥有公司10股、25股或100股的股份，就会改变对利润的态度，也未免太天真了。”至于企业家，头脑自然更清醒。如卓达集团的总裁杨卓舒就认为：“给员工股份不管用。第一，给员工的股份参与