中国企业家可能的出路。 2002年3月15日7：42AM 望京家中 查尔斯·汉迪（伦敦商学院教授） 我们都是自我历史的囚徒，我们很难超出习惯的方法来考虑问题。但习惯并不能解决问题，也不会改变什么。
亲儿子和干儿子
共同谋求“三赢”——亲爸、干爸和儿子都赢，将是中国企业家队伍和职业经理人队伍融合的一个主要课题。 在中国的企业家中，有一种声音特别强烈：职业经理人要对企业老板讲信用。2001年最突出的例子，是广西喷施宝老板王祥林和职业经理人、中欧MBA毕业生王惟尊的纠纷。这种声音因作为“社会信用”的一部分出现在2002年的人大会议中，而成为三大热点议题之一。 从“养老婆、养儿子、养猪”的“三养理论”讲，创业企业家与职业经理人对企业的感情差别迥异：创业企业家把企业当作“亲儿子”，职业经理人把企业当作“干儿子”——这使得企业家为“亲儿子〃认干爸的时候，喜忧参半。 “喜”什么？亲儿子有一个学历高、见识广、管理经验丰富干练的“干爸”，这无疑是儿子长大以后的新靠山。为了不将儿子的前程托错了人，不仅自己花了大量时间遍访国内同行业高手，而且花重金请著名猎头公司参与搜罗：不仅北上未名湖、清华园，而且南下岳麓山、西子湖；不仅开出优厚的待遇，而且向其承诺有亲儿子的管理权和股权，——真可谓用心良苦！ “忧”什么？一是担忧职业经理人这个“干爸”的操作能力。每个企业的“企业本质”各不相同，加之其他企业的成功经验未必可以移植到本企业；二是担忧职业经理人放不开手脚，不拿真功夫培养自己的亲儿子，从而只得清军侧，将共同创业的家族成员及跟不上发展的老人撤离企业管理一线的关键岗位，以求达到为干爸创造一个良好的施展才华的空间；三是担忧干爸的职业道德的优劣，唯恐将亲儿子毁了——真是食无味，寝不眠！ 由于众多的企业家并不是“养猪专业户”，因此，对于以MBA毕业生为主体的职业经理人而言，局面更加扑朔迷离，风险难测。 对职业经理人而言，在认领一个干儿子之前，要弄清四个关键点。 一是企业内部的法人治理结构。由于大多数民营企业是“家族档”民企（兄弟、父子、亲戚），因此，表面上的法人治理结构是不起作用的，真正要弄清的是影响决策的因素和行为方式，而这在加盟之前又是容易被忽视，并很难真正搞清的。 二是企业的决策执行授权体系。对于绝大部分空降高管，这是一个很大的误区和问题。由于在加盟前得到企业老板的充分尊重和信任，因此，授权常见的误区是：有些决策权是要逐步授权，而不全都能一步到位。在我本人和新华信管理顾问公司所接触过的企业中，企业家及职业经理人的融合问题，主要纷争出在这一点上的最多。 三是企业的用人机制。企业用人不仅仅是关于任免及奖惩的书面规定，最重要的是选用什么样的人。这就是一个要把干儿子培养成一个具有什么样个性、什么形象的人才的问题。对于一个企业的中级管理人员和高级管理人员，在哪方面要求什么素质、能力和职业精神，是用人机制的关键。此问题解决后，才是解决基层管理人员和广大员工的问题。用人机制的转变，是一个“扬弃”的过程，既不可听之任之，也不能操之过急。 四是退出机制和企业可持续发展的问题。干爸有进也有退，建立一个有不断新加入的、水平更高的干爸来持续指点的机制，是一个必须考虑的问题。但通常情况下，应更多考虑的是：企业未上市，职业经理人如何全身而退？毕竟在中国，上市成功是百里挑一的难得的机会。 对创业企业家及空降高管职业经理人而言，在基于对同一个儿子共同看好及风险共担的基础上合作，是中国绝大多数企业在加入WTO以后必定会经历的历程。企业家研究如何管好“亲儿子”和职业经理人研究如何接管好“干儿子”，共同谋求“三赢”——亲爸、干爸和儿子都赢，将是中国企业家队伍和职业经理人队伍融合的一个主要课题。 2002年3月15日 9：53AM 北京望京家中 道格拉斯·麦格雷戈（美国行为科学家） 不怀疑和信任是公司真正的成功之源。 电子书 分享网站
刘阿斗和李世民（1）
当财富二代只将自己视为财产继承人的时候，也就拉开了其所在企业走向衰落的序幕。 历史上的刘阿斗和李世民是两个截然不同的财富第二代，当然他们继承的不仅是财富，还包括权利。同是继承王位，同处动荡的局势中，刘阿斗懦弱无能，终落得国破人亡；李世民英明决断，成就了历史上辉煌一时的唐朝盛世。今天的民营企业同样面临着接班人问题。在财富和机会面前，财富第二代选择做“刘阿斗”还是“李世民”呢？ 2003年初，海鑫集团董事长李海仓遇害，年仅22岁的儿子李兆会临危继任，掌管40亿元的资产。昨天还是棒球小子，今天就穿起西装，稚气的脸庞上是一付故作深沉的眼神。而沉重的滋味只有他自己能体会。 从很多成功的家族企业的发展轨迹看，尽管创业者的文化程度都不太高，但其继承者的学识和能力却不可小视。财富第二代被寄托了家族的希望，因此受到精英式的教育，这让我们不禁联想到欧洲皇室和中国历代帝王的家族教育，有时教育后代的重任还落在创业者的太太的身上。李嘉诚家族就是很好的例子。李嘉诚本人的文化程度并不高，但其太太却是日本明治大学的高材生，这对下一代的教育无疑是有好处的。中国第一代民营企业是在中国加入WTO之前成长起来的，而财富第二代面临的环境与第一代是完全不同的。目前中国民营企业多处于产业集中度很低的行业，很容易着眼于短期竞争，这对于中国市场的成熟和企业的长期发展都是不利的，所以，财富第二代适应现有的竞争规则才能更好地发挥现有企业的优势。现在，中国不少富豪把孩子送到国外读书，比如李兆会听到父亲噩耗的时候正在澳洲读书。财富第二代受到世界一流的教育，他们比父辈们更懂得国际资本市场的规则，更懂得现代商业环境的运作规则，从而为接班做好了准备。而这也是中国社会今后与世界接轨的重要标志，是可喜的变化。 或许有很多人非常羡慕财富第二代在中国尚未征收遗产税之前，有机会继承上亿元的家业，事实并非如此。 人尚且有生老病死，家族企业的交接班也是优胜劣汰的过程。对于中国的家族企业，财富第二代面临着许多特殊的问题。事实上，目前大多数家族企业的接班人计划是不科学的，或者根本没有意识到选拔和培养接班人的问题。其结果就是，当危机发生时，第二代仓促上阵，企业经受剧烈震荡，甚至开始走下坡路。 中国〃先传内，后传外〃的思想根深蒂固。某公司董事长曾公开表示：“家族企业能传给儿子的一定要传给儿子。”在家族企业〃传内〃的方式上，也有两种路径，〃能者继承〃和〃子女分割继承〃。〃能者继承〃的最大问题是接班人是不是〃真正的能者〃，〃子女分割继承〃的最大问题是把一个本来很大的企业分成了几个小企业，财富分散、变小是太容易的事情，而财富集聚、变大却是太难的事情。 国内也有企业家已经着眼于企业长期发展，将经营权交给职业经理人，但这有时也并非是有所准备的，是不得已而为之的做法。2001年7月，青岛啤酒集团掌门人彭作义游泳时突发心脏病不幸去世。一个月后，董事会任命北方事业部总经理金志国接替了他。从管理学的角度来讲，没有计划性地培养继任者，发生突发事件后在企业内部临时选拔的机制是企业处理接班人问题的下策。金志国的例子只是个案，我们只能说青岛啤酒的运气不错。通常而言，如果企业没有系统的继任计划，其实很难在短时间内在企业内部找到一个合适的人选。 所以，家族企业应该建立起合理的选拔和培养接班人的制度。如果凭个人选择，一定有选择错误的时候；但如果是制度选择，选出来的不一定是最优秀的人，但一定不会是最差的人，制度选择比由某个人选择更可靠。有计划地在内部培养接班人也是面对突发事件时的上策之举。在这方面，新飞集团可谓典范。2001年9月，新飞电器有限公司的董事长刘炳银因病逝世。而从2000年开始，考虑到刘炳银的健康状况，新飞董事会就决定刘炳银只保留董事长一职，原来长期兼任的总经理一职由李根接棒。应该说，新飞本身对刘炳银的逝世是有准备的，这样使得新飞新旧掌门人的过渡很平稳，实现了正常的交接班，企业战略不会发生改变，企业的发展不会受到太大的影响。 在许多大的跨国公司，人才供应与输送体系健全，有完善的企业领导人的培训和发展计划。另外，其实外企的高级职业经理人的流动非常通畅，空降现象非常普遍。在美国，高层管理人员的跳槽已经成为一种很正常的情况。GE公司前任CEO韦尔奇从三个候选人中选中杰夫·伊梅尔特担任GE公司候任董事长兼CEO后，不到两周的时间里，另两位候选人就分别被3M公司和美国家得宝公司（HomeDepot）两家大公司挖走。 财富第二代对企业经营权的继承远非拘泥于继承遗产。当财富二代只将自己视为财产继承人的时候，也就拉开了其所在企业走向衰落的序幕。中国的古语有“富不过三代”之说，又有“创业难、守业更难”的说法。国外家族企业的管理机制，我们不妨借鉴。如福特汽车公司，基本上实行的是〃家族人员控制，外部人员管理〃的模式，那些来自外部的高层管理人员，尽管有股份，但却无法控制公司。通过这种制度�