有了响当当的名牌“雅马哈”的日本乐器公司并不自我困囿于“音乐”
这一圈子中，画地为牢。它又进一步采用顺水推舟之法，因势利导，把“雅
马哈”推向音乐之外的其它领域。
“雅马哈”成了一股来势汹汹的激流，泛舟其中，只稍稍用力，舟船即
能飞驰而去。
正当“雅马哈”的名字在日本如日中天之际，日本乐器公司瞬即又以“雅
马哈”的牌于生产家具及体育运动器材，不久又开始生产摩托车。由于这些
雅马哈系列产品质量上乘，更因为人们深信“雅马哈”这个牌子，使得日本
乐器公司无论在生产什么“雅马哈”的产品都无一不成为畅销货，特别是雅
马哈摩托车，无论在国内国外都大受欢迎。
此外，日本乐器公司继续充分利用“雅马哈”这股激流，涉足房地产业
及宾馆、饮食、旅游等服务业，四处出击，广拓财路，财源也滚滚而来。
日本乐器公司也由一问默默无闻的小企业，成为了日本实力雄厚的著名
大企业。
引人上钩“三洋收音机别的店也许有”
经商时要领在于主动出击，商家以购买者的身份，到商店中去索要自己
厂家的东西，以引起人们的注意，打开产品的销路。
三洋公司推销其新型收音机的战略就是如此。
1952 年3 月，日本人期待己久的SS—52 型塑壳收音机终于问世了。当
时零售价8950 日元。不过，有些零售商店不大愿意经销这种收音机。因为零
售价便宜，即使利润率不变，但到手的绝对金额与其他收音机相比就要少。
于是，三洋公司便想出了个办法，让营业部职员扮成顾客，到这些商店
去。
“三洋的SS—52 型收音机有吗？那种用塑料做的？？”
“我们店没有进货，那边角上的店里也许会有。”
“是吗？那我到那儿去看看，谢谢啦。”
第二天，又让别人到那家店故技重演，在这种轮番“进攻”下，店主便
想：
“这种收音机那么吃香，我们也经销一下试试吧。”
这并非是制造虚假声誉的捻子战术，而是为了使不谙行情的商店尽快了
解这种商品的好办法。
这招果然灵。 1952 年三洋公司销售量为77000 台， 1953 年为158000
台，短短两年内销售量就超过了各前辈公司，获得了仅次于松下公司的市场
占有率。
同样，日本人首创的大便器也是这样“走”进百货店的。
东京矢田一郎的儿子是个残疾儿童，他每天都为了儿子的大小便弄得满
头大汗，于是他就开始研究残疾者专用的便器了，经过两年的艰苦研究，终
于发明成功。
他认为这一项东西非常方便而实用，市场是不会有问题的。因此申请专
利后，即开始从事制造，然后前去各商店和百货行推销，但没有一家愿买他
的商品，也不愿替他卖，他们都不喜欢。经过一段焦头烂额不知如何是好的
时间后，他终于想出一着妙招：他拜托很多亲友，每天打电话给百货店，如
此问个不停。
“你们有没有卖身体残疾者用的叫做‘安便器’的便器呢？”
这样半个月之后，东京的各百货店觉得不能忽视这项新产品，而不再采
取不理他的态度了。就这样，卖安便器的百货店如雨后春笋般一家一家出现。
这种安便器不仅是身体残废者适用，对于患痔疾的人也非常适合，且体
积小而轻便，于是隔不多久就畅销起来，终于成为全国性的商品。
顺藤摸瓜石油公司多种经营
顺藤摸瓜是说沿着发现的线索进一步调查研究，追根究底，便不难发现
“瓜”。因为瓜就结在藤上，这是连瞎子也能做到的事。
然而遗憾的是，人们往往是连这根“藤”都没发现或者发现了不当一回
事，因此也就错失了这个本来很容易得到的“瓜”。。
像日本石油公司，发展了几十年，加油站建了一个又一个，遍布全国，
竟没发现这就是一根结了“瓜”的“藤”。
直到石油业不景气时，公司组成一个“决策研究团”进行大规模的调查
研究时才猛然发现，原来在加油站边建食品店、冲洗照片店、汽车修理站等
大有可为。
70 年代初由于世界性的经济萧条，石油业普遍不景气。日本石油公司也
一筹莫展。面对不景气的石油业现状，为了从单一的石油业中解放出来，石
油公司组织了一个名为“决策研究团”的组织，对本公司的经营、日本石油
市场及与石油业相关行业作一个规模巨大的全国的深入的调查研究，制订了
“关于在加油站边经营副业”的计划，他们根据加油站附近所处的地理环境，
在人口稠密的地方设立了饮食店、小卖部、照片冲洗店等；在人烟稀少却车
辆流动量较大的地方设置汽车修理店兼营汽车配件？？
局面铺开后，第一年石油公司的经营就见起色了，第二年那些连锁式的
店铺就开始不断盈利。石油公司尝到了从石油以外的行业赚钱的甜头。自从
石油公司在各加油站旁纷纷建起为数众多的店铺后，有人提议，为什么非要
在加油站边建不可呢？其它地方，其它行业一样有利可图。
循着这种思维方式，石油公司又在许多城市、乡镇投资兴建了一批服务、
娱乐企业。如：宾馆、饭店、高尔夫球场、保险公司等等，形形色色，无所
不有。
石油公司由单一产业变成一个多功能的集团式企业。
70 年代末，又有人提出：全国2000 多万辆汽车和几百万辆摩托车的驾
驶者无不与石油公司有直接联系，为什么不充分利用这个消费阶层呢？
石油公司决策层决定发行一种VIP 卡，即贵宾卡，面向司机们。以降低
油价招待他们，只要持有驾驶证的人们，花很少钱就可以买到一张贵宾卡，
即成为VIP 俱乐部成员，这些持贵宾卡的人们可以在加油站买到比原价低一
点的燃油。
这个消息吸引了全国的司机们，人们纷纷抢购贵宾卡，因为贵宾卡很便
宜，加油时可有折扣，明显的有利可图。
这当然是石油公司的醉翁之意不在酒。在出售贵宾卡时，同时告诉持卡
人，只要持卡人光顾任何一间石油公司的饭店、旅店、汽车修理店、高尔夫
球场？？按规定都可以获得10％以上的折扣。
石油公司售出了高达几百万张贵宾卡，几乎是把这部分人的所有消费导
向了自己的属下企业，使得这些企业的营业额成倍成倍增长。这是石油公司
顺藤摸到的一只大瓜。
罚不迁列伊藤解雇岸信一雄
管理现代企业，同治军一样，要有严明的纪律，有有令则行的作风。若
罔顾纪律，人心便会离叛，组织就不能发生效用。在执行纪律中，应一视同
仁，不能受个人因素的影响，不可感情用事。日本伊藤洋货行就是一个很好
的例子。
伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本
商界引起了一次震动，这连舆论界都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一
雄给解雇，是因为他的东西已被全部榨光了，已没有利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：
“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使
会因此减低战斗力也在所不惜。”
事件的真相到底是怎样的呢？
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣
料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此才会从“东食公司”挖来一雄。“东
食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能
力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，10 年间将业绩提升数10 倍，
使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极
大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于海派型，非常重视对
外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商
们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严
密的组织，作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷
的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
但是。一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然
达到水准以上，甚至有了飞跃性的成长。充满自信的一雄因此也就更不肯修
正自己的作法了。他说。
“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”
如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只
好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系整个企业
的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续
上升，但是他却无法容许“治外法权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过
去辛苦建立的企业体制和组织基础的。
以这一角度来看待这一事件，伊藤的做法是正确的，纪律的确是不容忽
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