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在聚焦的战略下，有很多达成聚焦的战术，如先采用分散的战术吸引对手也变的分散，然后自己再战略性地聚合，以局部市场的相对资源优势来围剿对手。聚合是大的市场竞争策略，而分散则是为了达成这一目的的战术性手段，往往在战术层面逆向而动更可以出其不意地达成战略目的。
面对强大的竞争对手，先战略性地分散其资源，而后在于区域市场各个击破对手。宝洁与联合利华曾经就有过一场这样的经典市场大战：相较资源丰富的宝洁与其强势的营销策略，联合利华实力就显得有些不足，一次，两个日化巨头同时争夺一个同类新产品的市场，双方一起向市场投放新产品并准备展开强大的营销攻势。宝洁厉兵秣马，志在必得，联合利华运作此次新产品推广的资源则远少于宝洁，于是，联合利华先在其所有市场大造声势，让宝洁以为其要全面推广，宝洁果然中计，全面跟进，而联合利华虚晃一枪，把所有资源都集中到了几个战略性区域市场，因为资源集中，很快就占领了主动，市场份额超过了宝洁，产品也迅速深植人心。待到宝洁将其他市场教育成熟后，联合利华在主要市场已站住脚跟并赚足了利润，水到渠成地把货也铺到了其他市场。因为资源平均投入而在主要市场败给联合利华的宝洁在该新产品推广的过程中从销售到品牌都始终无法超越联合利华。书 包 网 txt小说上传分享
竞争性市场聚焦（2）
2．主动性聚焦
孙子曰：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌，故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。”意指善于作战的人，要先创造条件使自己处于不可被战胜的地位，然后等待敌人能被自己战胜的时机出现后再发动战争，其关键在于要创造出对自己有利的竞争环境。因此，在战略性聚焦时要先选择一个有利的优势位置，使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵，即主动性聚焦战略。比如某新品牌染发产品，因为品牌没有影响力，比起行业中的大哥们，企业实力又明显不足，资源也有限，想在品牌林立的染发市场突出重围十分困难。于是，其提出植物染发概念，把其他强大的对手都划归到了化学染发的阵营，自己则把全部资源都投入到自己开创的优势战场中，让对手的丰富资源无从介入。
3．灵活性聚焦
采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上，其战术上却往往容易陷入呆板僵硬的局面，缺乏灵活性，此时聚焦的灵活性就很重要。一些企业在市场营销活动中采取聚焦战略时多把大量资源集中投放到一点上，在这个点上大量地投放广告、大量地搞促销活动、加大渠道推力等。其实，聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配合，这样可以避免资源的浪费性消耗，因为，当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗，而灵活的战术则可以从容应对市场及竞争对手的变数，有时，灵活弹性的战术还可以出奇制胜，曲线达成目的。克劳塞维兹将军认为：“往往越迂回、越艰难曲折的路越是达到目标的捷径。”孙子也说过“以迂为直”的灵活战略思想。
1988年，亚洲太平洋酿酒集团登陆中国饮品市场，合资成立了上海亚太啤酒饮料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。1996年，拥有百年历史的日本酒业巨头——“三得利”抢滩上海，力波与之展开了激烈的市场争夺战，几个回合下来，力波均告失利，失去了大量市场份额。力波痛定思痛，选择了聚焦战略，将各区域市场的运作资源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜欢被冠为区域品牌的常规，自报“上海啤酒”，并且创作了广告歌曲《喜欢上海的理由》，不久该歌曲即风靡上海，在广告歌曲的推动下，力波的销量也迅速回升。紧接着，各种灵活多样的营销战术迭出——推出新产品超爽啤酒，视觉上改变产品瓶体外观，利用韩日世界杯，大家关注足球的机会，和众多饭店联盟，推出“看足球喝力波”的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。
力波“专注上海”的营销战略非常成功，取得了关键市场份额的大幅提升。其确定了聚焦资源的战略，但是战术上并不僵硬，而且并未盲目地进行强势行销，而是根据市场情况与竞争对手情况灵活地运用营销战术，迅速地蚕食了“三得利”的市场份额。
4．关键性聚焦
战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，即找到竞争对手的弱点与战局中的关键点，这样才能把聚焦的力量发挥到极致。
比如，操控全国市场前必须集中资源先抢占几个战略性区域市场，即整个战局中的关键点，而后在其他市场才能一帆风顺。如果在一个市场找不到关键点或自己的优势时，那么就转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优势。
日本汽车最初攻打欧美市场时非常不顺利，欧美汽车卖点是豪华宽敞，日本汽车就推广设计新潮、做工精致、操作便捷、价格便宜的新款汽车。但市场反应一般，后来将进攻战略聚焦到两者之间最大的差异点——价格上。于是，围绕价格展开了一系列营销攻势，市场一下即被打开。虽然其最初的营销策略中也提到了价格便宜的卖点，但是因为没有把资源聚焦于一点，分散后的威力自然大打折扣。
打造一支利箭
聚焦战略分为两个方面：一是主观的自身资源聚集应用；二是客观的将聚集的资源聚焦于战局的关键点。将自身聚集的资源应用于战局上一个或几个聚焦点上，即是聚焦战略的基本原则。现在我们很多企业的自身资源缺乏整合与聚集，在市场中又全面出击，战线拉的过长，或者在一个战略计划中抓不住关键点，导致资源虽然聚集，但却造成浪费与无效或低效利用。其实，当我们把资源合理地聚集后，往往企业的相对竞争优势也就浮出了水面。有了大的战略后，灵活运用，不拘泥于实施战略的战术形式，这样才能将其发挥于无穷。现在很多企业抱怨自己企业规模小、资源匮乏，其实，大小与强弱之间没有必然联系，一个大企业如果不能把充足的资源合理利用，聚集利用，其结果则是组织庞大臃肿，行动反而迟缓笨拙，资源严重浪费；而小规模企业如果能把资源有效聚集，也足可以在一个点上称霸。规模庞大，员工几十万名却亏损的企业有之；员工仅几十人却可以创造年业绩几亿元的企业同样有之。
沉重的大锤敌人并不畏惧，因为其笨重，很好躲闪与防御，而一支不足百钱重的弓箭却令其畏惧，惧怕那锋利的箭头，更让敌人胆寒的是，这支箭不知会从何方射来。
掌控力（1）
现在企业常感叹经营辛苦，销售困难，其中两个主要原因就是消费者难留，客户难抓，大多数企业的顾客或客户的忠诚度都很低。导致这一现象的症结所在就是企业对两者缺乏有效的掌控，因此，掌控力就是当下企业经营时该掌握的一种市场竞争能力。
经营中，企业首先考虑的是如何开发一个优秀的产品，当确定了产品，接下来寻找客户、经销商时又是困难重重，好容易说动了客户与经销商，把产品放下去了，企业欣喜非常地忙着加大生产，摆庆功宴，可是问题又来了——客户或经销商进货慢慢减少或停止进货，甚至一些商品开始回流。这种情况目前在企业中非常普遍，原因主要出自两方面——客户或经销商看好的产品可最终消费者不认可，销售遇阻；或是销售不错，客户或经销商实力增强后，回头挟制企业。此时企业大多是增加支持，降低价格等，再不行就放弃经销商或客户，另行开发。但是，过不了多久，这样的情况又会发生，如此往复，企业的精力与财力消耗很多，拖入了产品销售不温不火的尴尬境地。其实，造成这样的情况，归根结底的原因就是企业对顾客与客户的掌控不利。
顾客需求掌控不利
造成商品无法有效流转的一个很重要的因素，也是大多数企业容易忽视的，就是陷入了以为把产品从自家仓库拉出去就算销售的误区，因此，满足客户或下游渠道商的需求，使其满意而大量进货则成了企业的主要营销工作。而事实却是，大量的货物卖给了客户或经销商，可商品的流转并未结束，除直接消费的一些分消费者外，大部分客户购买了商品后是要组合、加值后再流转的。如建筑商客户购买了防盗门是要装在房屋内，使用者是购买房屋的消费者，而非建筑商客户；购买计算机芯片的企业也是把芯片装到计算机上，商品最终的使用者是购买计算机的消费者，而非计算机制造商；经销商则更只是商品的中转站，是收取周转费用的传递者。
那么，怎样才是产品的真正销售呢？就是一个产品停止流转的时候。比如，你销售的是一款作为礼品的手表，那么产品的最终拥有者和使用者既不是经销商也不是购买者，而是礼物的最终接收者。能够生产一款礼品接收者喜欢的产品，消费者自然愿意购买，渠道商赚钱，厂家也能顺利出货，因此，对商品最终消费者的需求掌控就显得尤为重要。注意到这个问题后，仔细观察会发现我们虽然常讲满足顾客需求，但是却往往在商品从厂家到消费者的这个传递过程中受到客户或经销商的影响，有意无意间忽视了最终使用者的需求，而侧重于满足商品传递者的需求。
这个道理很浅显，但是大家却常常陷