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这样，德川家康的风险陡然增大。首先，他必须放弃原来有利的决战地点，将主战场推移到自己并不熟悉的关原一带；其次，这帮归附自己的丰臣秀吉旧部是否真的和自己一条心尚不能确定，万一阵前倒戈，后果将不堪设想。
果然，原来说定归附德川家康的丰臣秀吉旧部小早川秀秋在战前没有将军队集结到德川军中来，而是驻扎在德川军侧翼的一座山上，明为助阵，实为坐山观虎斗。而德川家康的另一支同盟力量毛利等部更是扎驻在德川军后方的山头上，摆明了要坐收渔利。这两支军队如果趁火打劫，德川军定是败多胜少。
尽管如此，德川家康在战前做的大量准备工作还是让德川军士气高涨，人人都有求战之心。双方列开阵后，德川家康的亲儿子率领二十余位亲信，未经主帅号令就风驰电掣般从德川军各部前打马驰过，杀入敌阵。这一举动既有抢头功的嫌疑，又似乎在嘲笑丰臣秀吉旧部按兵不动的懦弱，丰臣秀吉旧部诸将顿时怒火万丈，不等主帅发令，个个争先杀出，千军万马顿时如山洪暴发，冲向石田三成的部队。
第一章 科技是第一生产力（4）
战争一开始就取得了德川家康预想的效果。战争进入胶着状态后，坐山观虎斗的小早川秀秋部和毛利等部就成了胜负的决定性因素。德川家康在战前果断地把自己的主帅指挥营推进到最前线，几乎在对方射程以内，以示必胜之心，观战两部因此不敢轻举妄动。此外，德川家康还多次派出使者要求小早川秀秋部出战，在紧要关头，更是派出火枪队轰击小早川秀秋的指挥部，小早川秀秋最终只得出战。毛利等部见大局已定，也落得做好人，出兵助阵。由此德川家康大获全胜，预期目标全部达成。
公司在研发方面的投入就类似于此，一家公司如果在研发上投入较多时，其风险是非常大的，并不亚于一场军事决战。创新是环境逼着你不得不做出的选择，企业在发展的关键时刻，其形势就如上面的德川家康所面临的一样，除了改变原有的做法，别无选择；而选择创新则意味着你要在一个不熟悉的领域展开战斗，不确定因素远远超出平常，胜负殊难预料。你还要投入大量的资源，稍有不慎，变化多端的市场环境（就像突然改变态度的德川同盟军）、以逸待劳的竞争对手便会给你致命一击。这个过程就像在地狱的边缘徘徊一样，这个边缘有很多入口通往地狱，而通往天堂的入口只有一个。
华为公司早期在研发方面也经历过一系列失败，这段痛苦的经历引发了华为的深刻反思。当时，对失败项目总结出来的的主要原因可以归为两个类型：
第一类是对牛弹琴。市场需求不完整、不准确，产品在市场上不受欢迎。
例如，华为香港项目1996年8月开始组建，项目的主要任务是开发香港的某项通讯业务。对应的机型在1997年初成功开局，随着用户对容量和功能要求的提高，华为同时开始基于更高版本的开发，并且基本满足香港用户当时的技术需求。然而，由于在市场需求方面的前期工作做得不充分，在1998年一年的时间内，相关平台的软硬件升级次数不下十次，由于对版本开发也没有很好的规划，版本升级太频繁，一方面给维护人员带来极大的工作量，另一方面版本稳定性也得不到保证。
另一个例子是华为俄罗斯B型机项目。该项目1997年3月开始立项，1998年初开通实验局，并通过入网测试。公司在此项目上投入了大量的人力、物力，然而由于俄罗斯经济不景气等原因，市场收效甚微。从对公司的贡献来说，俄罗斯项目只能算是一个失败的项目，这在很大程度上也挫伤了开发人员的积极性。
第二类是坐失良机。没能在适当的时间推出新产品，丧失了赢利的最佳机会。
到1995年，华为预测作为电信基础设施的接入网有着广阔的市场空间。虽然接入网与华为交换机在市场定位上有一定的互斥性，但是接入网在帮助华为适应*PSTN的网络优化，排斥和削弱外国交换机在*市场的垄断地位，扩大华为交换、接入产品在市场份额等方面有着非常重要的作用。
但是，无论成功还是失败，研发是一家企业走向强大、具备核心竞争力的必由之路。华为2006年的研发投入接近50亿元，虽然这种巨额投入让华为承受巨大的风险，战战兢兢、如履薄冰，但正是这种不计成本的巨大投入才使得华为具备了今天世界级的竞争力，在海外市场获得了巨大的成功。 。。
第一章 科技是第一生产力（5）
创新模式，选择“七伤拳”还是“九阳神功”？
技术创新曾一度是企业投入的重点，在过去的几十年里，企业逐年加大开发投入，然而这样投入的结果却不容乐观。技术创新就如一个加速器，既可以加速企业成功的步伐，也可以加速企业走向衰退甚至破产。对很多企业来说，后者更不容忽视，技术创新恰恰是一个最危险的潜伏者。数据统计表明，在市场上取得成功的新产品只占所有新产品的一小部分。由于企业的资源非常稀缺，企业在产品开发方面的重大投入一旦不成功，便有可能成仁。
从1995年底开始，华为向市场宣传接入网的概念，但是直到1996年底，华为才用B型机远端模块和光传输设备组合的接入网在天津开通第一个实验局。而到1997年7月，V5接口ISDN功能开发还没有跟上，导致在天津、河北等地*总局组织的接入网现场实验上，成绩排在中兴之后，给公司交换、接入网市场的进一步拓展造成了严重的负面影响。
在接入网方面，华为得到的教训是：市场与开发脱节，开发没有跟上，产品却过度地超前宣传，这种宣传虽然向用户灌输了接入网的技术和概念，树立了品牌，但同时也教会了竞争对手。华为在宣传接入网时，基本上还没有启动开发，只有一个68M的传输产品，B型机还处于预研阶段。直到1996年底，才把B型机远端模块和68M光传输系统组合成一个接入网在天津开了个实验局，这种市场宣传与开发的严重脱节不仅使得公司接入网的成长严重滞后，而且给了竞争对手从容发展、迎头赶上的机会。
另一个教训是产品设计没有周全、科学的规划。接入网进行过多次切换：从SIPP…I到SIPP…II，从68M光传输设备到内置式SDH，从RSA到RSP，从ONU…512到19寸机柜，从301ESC、302ESC到303ESC等。这种切换一方面是技术发展的必然性，另一方面也说明了在产品设计初期对产品规格、质量、服务、成本等方面缺乏深入的调查论证，使产品在发展过程中边设计、边修改，对产品的稳定性和整体形象造成了极大的危害，使得公司迟迟不能推出产品，丧失了大好的市场机会。
由此可见，企业在技术创新和为客户创造价值方面往往脱节，这是绝大部分技术创新在市场上遭遇失败的根本原因。无数的技术型公司用血的代价买来一个教训，就是：技术创新不是产品和企业成功的最关键因素，如何满足市场需求、创造客户价值才是公司成功的真正秘诀。
在商业社会，企业必须将自己的技术转化为消费者愿意购买的商品才能实现价值。德鲁克曾经说过：企业存在的惟一目的就是创造客户。意即：企业是为了满足那些需要它的产品和服务消费者之外的需求而产生、存在和发展的（即企业应该把为客户创造价值作为出发点），并不是为了照顾投资人和企业员工的愿望或利益而存在的（即那些从主观上认为有技术创新就能获取利润的企业有悖于企业存在的目的）。一心一意为客户创造价值的企业才能实现自身的价值。
树立顾客需求导向的观念之后，下一个迫切需要解决的问题是掌握准确满足顾客需求的技能。市场需求总是复杂而多变，不是轻易就能把握好的，市场需求的复杂性主要体现在需求的宽度和深度的变化上。
第一章 科技是第一生产力（6）
从宽度上讲，包括产品的性能、用途、方便性、外观乃至情感诉求等，多种多样。就以洗发水为例，从去屑、顺直、舒爽、强韧到气味乃至情感关爱等，包罗万象，一个超市的货架上可能陈列数十种甚至上百种不同的产品；从深度上来说，在产品标准和行业标准方面不断提高，对企业的要求也越来越高。例如在家电行业，欧盟要求从2006年7月1日起，在新投放市场的电子电器设备中，禁止使用铅、汞、镉、多溴二苯醚（PBDE）和多溴联苯（PBB）等有害物质。这个指令对我国家电制造业的出口产生了非常大的影响，因为这些化学元素和物质经常用在家电产品的原料及配件中，所以家电厂商不得不进行大量的产品升级和更替工作以满足这些要求。
市场需求的多变性主要体现在需求不断产生漂移，飘忽不定。产生这种漂移的原因主要有两点：一是科技的迅猛发展导致新产品、新概念不断涌现；二是人们生活方式的巨大变化导致消费者的个性化需求不断被激发。一个很明显的例子是工业时代早期的产品寿命周期少则数年，多则几十年。而有数据统计显示，目前电视机的产品寿命周期仅有五个月时间。
企业面临的问题是，无论市场需求变得多快，企业单纯在快和变上下工夫，终究是有极限的，代价也是极为高昂的。如何更好的理解这种市场的快速变化，并且提升内部能力来管理这种变化，使得这种变化控制在合理的范围内？
在金庸的《倚天屠龙记》里，谢逊和张无忌虽然是义父义子关系，但命运却大不相同。
谢逊早期的经历极为不幸，因而愤世嫉俗，他对世间的理解总是你死我活。因而选择了七伤拳这种速成的功法，只�