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听到儿子阵亡的噩耗，毛泽东看上去似乎极为平静，只是淡淡地说，他死得其所。如此的胸怀会让任何一个人都为之感动。
曾国藩初办团练时，手中无一兵一勇，脚下无一寸土地，身无一分一文，虽然是个京官，实际上等于个普通乡绅。而当时在湖南，已有江忠源的楚勇、罗泽南和王鑫的湘勇，都已经具备了一定的势力，特别是江忠源的楚勇出境到广西，个个战功显赫。可是，曾国藩却能成为他们的精神领袖，协调各部的行动。而且江忠源战死后，接领其部队的刘长佑、萧启江，以及罗泽南战死后，接领其部队的李续宪、李续宜、蒋益洋等，也都接受曾国藩的指挥调度。在逐渐发展的过程中，一些非湘籍将领也陆续来到曾国藩身边，如满族人塔齐布、蒙古人多隆阿、河南人李孟群、广东人褚汝航、四川人鲍超、福建人沈葆桢等。
是什么力量使这些人聚到了曾国藩的旗下？除了保国安民、维护儒教、立志杀贼的目标外，就是曾国藩的人格力量，这人格力量产生于他所极力倡导的“忠”、“诚”和“恕”，也就是“忠诚报国，待人以诚，容人以恕”。
曾国藩任人惟才的品德集中体现在他处理与左宗棠的关系上。曾国藩与左宗棠性格迥异，曾为人拙诚，语言迟讷，而左宗棠只比曾国藩小一岁，但他早期仕途不顺，屡试不中，蛰居乡间，半耕半读。咸丰七年二月，曾国藩在江西瑞州营中，听到父亲的死讯，立即率兄弟返乡奔丧。左宗棠认为他不待君命、舍军奔丧，是很不应该的。在左宗棠的带头下，湖南官绅都对曾国藩的行为表示不满，一时间舆论哗然，这使曾国藩颇失众望，造成曾国藩很被动。
公平是赢得忠诚的砝码（2）
尽管这样，曾国藩还是认为左宗棠是一个难得的人才，多次举荐过左宗棠。例如，咸丰六年正月，曾国藩曾上奏称左宗棠接济军饷有功，因而命左宗棠以兵部郎中用。左宗棠后来任命为浙江巡抚，并依据曾国藩的奏请，让左宗棠的部下蒋益澧做了浙江布政使。为了让左宗棠可以在浙江放手大干，开创属于他自己的大业，曾国藩不仅一手把左宗棠推到了浙江的最高位置上，还请求辞掉自己节制浙江军务的逾令。他在奏稿中写道：“以臣遥制浙军，尚隔越与千里之外，不若左宗棠专为浙省，其才实可独当一面。”曾国藩如此谦让，又如此真心实意地保举左宗棠，心中哪有半点对左宗棠的嫌隙之意？
所以，左宗棠在给曾国藩的挽联中，发自内心地写到：“谋国之忠，知人之明，自愧不如元辅。”
现代所有成功的大企业都有一定的共性，就是在选拔人才、任用人才上都尽量做到了公平、公正，这是企业精神中最基本的砝码。
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制度管不来忠诚（1）
每个正规公司都有各种各样的制度来约束员工，以期达到员工对公司的忠诚，可是有的员工就算是不拿最后一个月的薪水，甚至赔偿违约金，也不惜跳槽，可见这些规章制度管不住员工的心。
当一个企业只有几十个人的时候，老板必须带头干最苦最累的活；当企业成长到七八十人的规模，老板有些事情就可以交代手下人去干了，不必事事躬亲；而当企业发展成数百上千人的大公司时，老板只需双手抱拳，诸事拜托了。
1994年风波之后，实达新班子成立后第一件事，就是追求一种全新理念的管理体制。
实达的创业之初，公司董事会推崇那种任命一个人，信任一个人，支持一个人的集权管理模式。这种管理模式最大可能地减少内耗，形成较高的效率。凭着这一点，实达实现了最初五年的超常规发展，可以说，在一个极其需要统一意志和追求效率的阶段，这种管理模式无疑是最合适的。当实达进入二次创业时，这种管理模式的双刃剑特征开始表露出来。1994年，公司进行了大手术，公司的责、权、利全面分散化和明确化，进行了一场授权化的改革和民主化的改革，改变了给公司带来效率也带来危机的集权化的管理模式。同时，总经理带走了30名骨干员工，给公司造成缺少干部的艰难局面。实达还是利用这样的一次机会，使一大批年轻有为但缺少资历的新人登上实达的管理位置，向新人推行新体制，实达呈现出新的面貌。
高层的分裂对于任何一个公司来说，都极有可能造成毁灭性的打击，优秀的公司，有魄力和长远眼光的老板，能够突破困境，并把困境转化为机遇。像实达这样，涉险过滩，反而提升了实达自身管理和发展水平。
公司初期发展中行之有效的管理手段，在公司度过幼年期之后未必是有效的，甚至可能转化到反面，成为公司进一步发展的桎梏，必须做出相应的调整。
集权式的管理风格中隐藏着深刻的潜在威胁，就如不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里面的道理一样，让少数人掌握公司的关键信息和决策权，缺少制约的管理体制具有内在的危机，是很危险的。尤其是当公司已经从一个小公司发展到一个中等规模的公司的时候更是这样。
面对集体哗变的困境，必须由被动的应付转变为主动的迎战。任何事情都不可能是绝对的好事或者绝对的坏事，要从危机中看到契机，借助困境进行企业的再造，改变造成公司困境的深层次原因，公司的管理也许可以跃上一个新的发展平台。
对于老板和其员工来说，二者永远是一对矛盾。老板要想提高管理水平，总要不断地改善管理方法，增添新规章，推行新方案；而员工则认为，习惯于老的一套没有什么不好，以往执行得不是很好吗？为什么改来换去？完全是在折腾人。
这两种心理交织在一起，就会产生矛盾，就会影响工作的进展。虽然老板可以做出硬性规定，强制员工无条件执行，但效果未必好，有时还会适得其反。
每个人都有自尊，去改变他的习惯，他就会有种自尊被伤害的感觉。其实他从前执行了的并非是自己的发明，只是因习惯而被认同属于自己的东西了。
基于这一观点，可以采用一种既保持自尊又改变做法的方法，就是参与式的管理。在需要改善管理方法时，让所有的人参与做决定，告诉他们做出改变的理由，使他们了解整个方案的制定过程与结论，从而能自觉地执行。
这种做法看上去要多花费一些时间，但因为结论是大家讨论决定的，所以在执行时会受到大多数人的支持配合，实际上是获得了更佳的效果。
增加参与感，使员工有受到重视的感觉，心情愉快地展开工作，这是管理者所期望的企业氛围。有些老板部署员工工作，只是吩咐如何去做，并不说明为什么去做。好像不愿意员工听到更多的商业秘密，以防情报外泄，节外生枝。
商业的核心机密、重要情报当然是老板级人物才能掌握的，但是一般的工作安排，乃至一个阶段的计划，具体部署是应该让有关工作人员知晓的。
使员工有主动精神，工作起来知其然更知其所以然，就可以发挥主观的能动性，想出更好的方法来达到目的，不把员工的手脚束缚得太死，才能使员工的才能充分显示。
制度管不来忠诚（2）
可以让员工感到被尊重，因此参与感更强，责任心也会更强，员工知道如何去做，如何做好就会把老板的事当成自己的事来做。
因此，高明的老板总是让员工了解实情，让每一个员工明确知道自己应该如何去工作，也知道自己的工作在整个公司工作中的位置。
凡是聪明的用人者，皆知利用这个技巧。当公司决定一件重要事项时，让员工参与会议，提供自己的意见是颇为聪明的做法。
与下属商量，往往能得到意想不到的收获，因为决策者常因顾虑太多，而失去重要的创造力。
给予部下参与企划的机会可培养部下的归属感与团队精神，而且对我们来说，这种举动可以使他们工作积极、愉快。
要让员工自己开动脑筋想问题。当员工由于无法应付一个问题而感到苦恼时，身为老板不妨以过来人的经验而提供部属一些方法。然而，许多时候，这种情况往往在开始时便弄巧成拙，变了质。老板虽想用温和的方式传达给部属，但是语气上却隐含命令的意味，那么部属表面上也许接受，但心里却未必服气。
因此，这一点必须特别注意。要知道，当部属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，老板如果趁机在一旁干预，对于部属而言，也许意味着对他们不信任。
在此情况下，你不妨对部属表示，如果是我，将考虑这么做……以类似的做法指导部属，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给部属。甚至部属极可能会认为老板是站在自己的立场上考虑，这样老板说服的目的便达到了。
如果硬是规定部属必须按照自己所指示的方法去做，那么部属除了服从之外，便毫无选择可言，其次，对部属而言，只要服从老板的指示，自己根本不必花脑筋思考，反倒轻松，何乐而不为呢？然而，事实上，老板直接指示的方法，毕竟无法让部属真正学到工作的实际技巧。
如果老板能够指出多种方法，让部属自己有机会加以思考，部属一方面会认为老板是给自己面子，另一方面则将提高对老板的信赖感。
此外，在教导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气，例如可以强调，先考虑对方的立场，让对方了解，员工利益也就是他们的利益，如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
条条框框是死的，管是管不出来忠诚，只有平常工作中多交心，多沟通才能让彼此信赖、依靠，最后获得忠诚。
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忠诚是成功的捷径（1）
用人的前提是育人。栽培员工，使�