际醪俊⑽锪鞑棵湃靠梢宰龅�24小时待命，随时组织人马，”钟辉萍说，“另一方面，我们有深圳与香港之间通关的便利，进口原料的配送时间可以压缩到最短。”
事实上，贴近客户和服务是大企业天生的软肋，这在波特等人写的教科书里早就说得很清楚。再加上汽车漆本身只是一个半成品，涂装的效果与气候环境、涂装程序等许多因素息息相关。所以给了维新这样的机遇。正如钟辉萍说的那样：“在这个行当里，不管你是世界排第一还是排第二，你都不一定适合我的需要。度身定做对于客户来讲是很有价值的。”
对于三达膜业、亚太电效这样的“超级利基主义者”来说，它们的国际同行本身也不是很大的企业，应该具备小企业的敏捷性和灵活性，但是那些公司对于中国市场的实际需求缺乏深刻的了解和足够的重视。所以对于三达、亚太们来说，能够“中西贯通”同样是他们最大的优势。
需要指出的是，进口导向型产品市场上的这些隐形冠军目前都还只是中国市场上的领先者。如果有一天它们要走出国门去面对全球顶级供应商者的竞争时，要想继续保持这种优势恐怕需要更多的努力。
§ 出口导向型产品——成本
还有一类隐形冠军公司，它们所在的市场上来自海外的需求占有明显的主导地位。它们的产品出口值也占到总产值非常大的比重。比如飞鹰赛艇、爱侣性用品。甚至包括振华水族器材、珠江钢琴等都有这样的特征。这类企业很早就已经在国际市场上与全球顶级的对手展开正面竞争，但实事求是地说，作为后发企业和来自发展中国家的品牌，它们的技术先进性和品牌号召力多半还有一定的差距。即使像飞鹰赛艇这样的全球销售量绝对领先的冠军企业，目前也只敢说自己的“产品品质排第四”。珠江钢琴的产品品质在国际市场上也只是处在中端的下线与低端的上线之间 。相比之下，中国这些隐形冠军公司的竞争优势主要表现在总成本领先和创新的活跃。
这样的竞争格局也是合乎情理的。以钢琴为例，从1698年意大利人B。克里斯托弗国外钢琴制作出第一架钢琴到如今已超过四百年的历史，要想一下子在品质和品牌上超越那些积淀深厚的欧洲厂商是不现实的。但是另一方面，由于钢琴制造行业存在生产周期长、占用资金多、劳务费用高的特点，国外同行的劳务成本和材料成本普遍比我国要高，再加上珠江钢琴年产8万架的规模效应，所以能够在国际市场上表现出强大的成本优势。需要重申的是，这种优势是建立在良好的“性价比”基础上的，而且是可持续的。
当然，除了跟国际竞争对手相比存在成本优势之外，还有一个合情合理的问题需要回答：为什么成为冠军的是它们，而不是其它同样具有成本优势的中国公司呢？首先，这些企业所选择的都是相当狭窄的利基市场，而且很早就要面对海外市场的挑战，所以大企业未必看得上，小企业又未必敢尝试，真正的同行其实是相对少的。比如从飞鹰的案例中我们可以看到，全球赛艇市场的规模才3亿人民币，全中国生产赛艇的企业不过10来家。而在这些为数不多的同行当中，隐形冠军公司常常表现出更强的学习能力和创新能力，使得它们的产品品质能够比别人更迅速地接近全球市场的先进水平。
应该再次指出的是，虽然我用“出口导向型”来归类这些隐形冠军公司，但是它们与国际贸易教科书上所说的那些外向型加工企业或者OEM企业有着本质的区别。因为隐形冠军公司拥有自己的技术和品牌，而且这二者都在不断的成长当中。虽然它们目前还只是产品销售量或者市场占有率上的领先者，但是未来完全有机会成为这个市场上不仅最大而且最好的全球冠军企业。而简单的加工型企业则毫无机会。
保护你的独一无二
从上面的讨论我们不难发现，无论对于哪一类的隐形冠军公司，即使是在主要依靠成本领先优势的公司，创新都是至关重要的竞争力来源。从调查的结果来看，它们的自我评价也是如此。所以我想再用一节的篇幅来简单介绍一下关于隐形冠军公司在创新方面令人印象深刻的敏锐和精明。
最深刻的创新莫过于创造出一个全新的市场。全球创新模范以及在诸多领域中的“显形冠军”——3M公司将自己公司的理念描述为：“最有趣的产品往往是人们虽然需要但又无法用语言表述其需求的那些产品”（Loeb 1995）。这句话揭示了许多隐形冠军在日用品生产领域大获成功的根本原因。在中国我们也看到了很好的例子。比如重庆美心门业。在接受《南风窗》杂志采访时，美心创始人夏明宪并不认为他是第一个想到要弄一扇结实点的门防盗的人，但他绝对是最早把这个点子变成现实，发展成为产业的人之一。他回忆说：“80年代富人越来越多，但是市场上并没有防盗门这个概念，很多人都想到了，不止是我。他们自己买了铁棍焊制铁门，那段时间有很多人来我的小五金店买铁棍，我就想，要是我做出铁门来卖给他们，是不是能够多赚一点钱？”
“我们不懂价格战”……科技创新（5）
隐形冠军企业家们对于通过创新来实现差异化或者完全开辟一个新的利基非常敏感。1989年，在广东中山做纺织机械生意的李兆枝，偶然在朋友的仓库里发现了一批用来抵租的“环保节能空调”，事实上就是一种利用水蒸发吸热来降温的机器，特别适合工厂厂房使用。因为它可以在降温的同时充分改善空气流通，而且相当节能。文化不高但是一向对新事物充满好奇的李兆枝马上花了4000元搬了一台回自己的厂房试用，看到效果后，他买下了所有库存的这种空调，除了给自己所有的厂房都装上，多出来的一些还以每台8000元的价格卖给身边的商业伙伴。没想到，找上门来想买这种空调的朋友越来越多，李兆枝于是千辛万苦找到这种空调的生产企业——澳大利亚的西雷国际公司（Seeley International）拿下其在中国的代理权。17年来，他一直专注于推广这种新奇的机器，从代理西雷的产品到建立的品牌，他已经做到了年销售额过数千万元的规模。而且，随着中国劳动密集型企业对生产环境和劳工福利的日益重视，他认为他的春天才刚刚开始。
中国最优秀的太阳能设备供应商皇明太阳能公司的创始人黄鸣对于他们的温屏节能玻璃的诞生经过有这样的描述：
“节能玻璃，大概有一千万平方米的市场需求，已经有几个企业在竞争。我的一个营销经理向我汇报市场拓展目标的时候，准备占领10％。我问他，你能争取到20％、30％又怎么样呢？何况你争不到，因为别人在这个行当里已经干了十多年了。你的机会在哪儿？我告诉他应该去开拓那一千万平方米以外的市场，这才是最大的机会。于是我们就有了温屏节能玻璃，保温、隔热、隔音、不结霜，一种高品质的玻璃为我们创造了独一无二的市场。”
西蒙认为，隐形冠军公司的创新相对于大企业来说最显著的特点在于：前者不单是被技术或是市场所左右。其中的佼佼者往往可以在这两种推动力之间取得很好的平衡。这一点我们在这些中国隐形冠军公司身上也得到了很好的验证。它们所提倡和实践的创新都不是那些大而无当的屠龙之技。有时它们的创新看上去甚至非常微不足道。但是一定满足这两个条件：自身力所能及，对客户有价值。
这样的例子很多。比如节能灯市场的领先者中山欧帝尔公司2005年销售增长最快的产品叫做“排气灯”，在海外市场尤其受欢迎。这个产品的创新说起来很简单，就是在一个环形的节能灯中间嵌套了一个排气扇。但是它很好地解决了卫浴、厨房等狭小空间既要安装排气扇又要安装吸顶灯的麻烦。又比如圣雅伦的折叠式名片指甲钳，叠好之后它可以把指甲钳的锋刃完全隐藏起来，虽然同样是很小的创新，但是使用的人就再也不用担心揣在兜里的指甲钳会割破衣服或者伤到人。
不过，要想让创新转化为自己持久的优势，除了长期创新活动本身的持续性和有效性以外，还要学会保护自己这些“独一无二”的财富。西蒙在提到隐形冠军如何保护自己核心竞争优势的时候有一句话让我印象深刻——“它们像防贼一样防着自己的竞争对手”。德国企业尚且如此警惕，在知识产权意识不强、地方保护主义相对严重的中国市场来说这句话更加应该引起那些行业领先者们的高度注意。这里有一个例子值得许多为“盗版”而苦恼的企业参详。
广东宏达是中国饲料香料行业最优秀的企业。它对技术保密有自己一套独特的流程。首先是设置专用代码，在宏达内部，你能够听到很多在字典里没有，在同行中也没听说过的词，例如纤末、甘化精等，这些特别的专有名词在宏达有40多种。其实，这些元素在同行中也大量存在，比如纤末其实就是稻谷的副产品统糠。据说，在宏达也经常发生这样的情况，一些同行的派人混进生产车间当“卧底”，企图偷窃宏达主打产品的技术配方，但他们都发现宏达的这本“字典”实在太难读了，拿着这张单子在外面根本无办法采购。
其次是采购流程的控制。比如其核心产品“猪乳香”的技术配方，分成香引、香精、香料三部份，总经理和副总经理亲自出马，负责香引部分的采购，所以香引的原料在宏达上下只有两个人知道。中层的采购人员只负责几种香精原料的采购，且每当他们把原料买回来的时候，都要把发票的原始凭证直接交到总经理的手里，再以专有名词填写另一张报销凭证交给财务报账。此番操作即使是公司内部的财务人员也不知道这些专有名词代表的是什么香精原料，而一